இணைப்பும், கையகப்படுத்தலும் - Merger and Acquisition

இன்றைய போட்டிகள் நிறைந்த தொழில் உலகத்தில் அதிக நாட்கள் தாக்குப் பிடிக்க முடியாத நிறுவனங்கள், வெற்றிகரமான நிறுவனங்களோடு இணைந்து கொள்கின்றன, அல்லது அவை வலிந்து கையகப்படுத்தப்படுகின்றன. சொல்லப்போனால் வெற்றிகரமான நிறுவனங்களும் கூட தங்களின் எதிர்கால வளர்ச்சியினைக் கருத்தில் கொண்டு பிற நிறுவனங்களோடு இணைந்து விடுகிற காட்சிகளை அடிக்கடி காண்கிறோம்.

1980களின் வால் ஸ்ட்ரீட் அலுவலர் ஒருவர் பற்றி அண்மையில் வந்த திரைப்படம் அமெரிக்கன் சைக்கோ (American Psycho). இதில் வரும் ஒரு கதாபாத்திரம், ஒரு உரையாடலின் போது "I'm into Murders and Executions" என்று சொல்லும். சுற்றியிருப்பவர்கள் அதை, "I'm into Mergers and Acquisitions" என்று புரிந்து கொள்வார்கள். இப்படி நுணுக்கமாக அந்தக் காலத்தின் இணைப்பு மற்றும் கையகப்படுத்தும் நடவடிக்கைகள் எப்படி இருந்தன என்பதை விமர்சித்திருப்பார்கள். Barbarians at the Gate என்ற புகழ்பெற்ற புத்தகம், ஆர்ஜேஆர் நாபிஸ்கோ (RJR
Nabisco) என்ற சிகரெட் தயாரிப்பு நிறுவனத்தைக் கையகப்படுத்த என்னவெல்லாம் நடந்தது என்பதை மிக அருமையாக விளக்கியிருக்கும்.

இன்று அந்த அளவுக்கு மோசமாக இல்லை. ஓரளவுக்கு தெளிவாகவே பல இணைப்புகள் நடத்தப்படுகின்றன. இத்தகைய இணைப்பு மற்றும் கையகப்படுத்தும் நடவடிக்கைகளின் போது இணைக்கப்படும் நிறுவனத்தின் பிராண்ட்களுக்கு (brands) ஒரு மதிப்பு நிர்ணயிக்கப்படுகிறது. உதாரணமாக அண்மையில் பிராக்டர் அண்ட் காம்பிள் (P&G) நிறுவனம் ஜில்லெட் (Gillette) நிறுவனத்தைத் தன்னோட் இணைத்துக் கொள்ள ஒப்பந்தம் செய்து கொண்டது. ஜில்லெட் நிறுவனத்திடம் பல உலகப் புகழ்பெற்ற பிராண்ட்கள் இருக்கின்றன. அவற்றுக்கு சரியான மதிப்பை அளித்தால் மட்டுமே அது ஒரு நியாயமான ஒப்பந்தமாக அமையும். (ஜில்லெட் நிறுவனத்தைக் கையகப்படுத்த பி அண்ட் ஜி அளிக்க முன்வந்தது சுமார் 55 பில்லியன் டாலர்கள்.)

பிராண்ட் என்பது ஒரு குழப்பமான சொத்து (uncertain asset) என்பதால் அதன் மதிப்பீட்டிலும் பல குழப்பங்கள் ஏற்படுகின்றன. ஒரு தரப்பு சொல்வதை இன்னொரு தரப்பு பெரும்பாலும் ஏற்றுக் கொள்ளாது. பிராண்டின் மதிப்பைச் சரியாக அளக்க மார்க்கெட்டிங் துறையின் பங்கு மிக முக்கியமானது.

தற்போது கிடைக்கின்ற ஆய்வு முடிவுகளின் படி 50-80% இணைப்புகள் எதிர்பார்த்த பலனை அளிப்பதில்லை என்று அறிகிறோம். இதற்கு மிக முக்கிய காரணமாக அமைவது இரண்டு நிறுவனங்களின் பிராண்ட்களை என்ன செய்யப் போகிறோம் என்பதை சரியாக சிந்தித்து செயல்படாதது தான். வழக்கமாக இரு நிறுவனங்கள் இணையும் போது கீழ்க்கண்ட நான்கு வகைகளில் அவற்றின் பிராண்ட்கள் பேணப்படுகின்றன:

1. கருப்புக் குழி (Black Hole): இந்த நடைமுறையில் வாங்குகிற நிறுவனத்தின் பிராண்ட்கள் மட்டுமே தப்பிக்கின்றன. வாங்கப்பட்ட/இணைக்கப்பட்ட நிறுவனத்தின் பிராண்ட்கள் ஒரு கருப்புக் குழியில் தள்ளிவிடப்பட்டதைப் போல் காணாமல் போய் விடுகின்றன. உதாரணமாக இந்தியாவில் எச்டிஎஃப்சி வங்கி (HDFC Bank), டைம்ஸ் வங்கியைக் (Times Bank) கையகப்படுத்திய பிறகு டைம்ஸ் வங்கி என்ற பிராண்ட் முழுவதுமாக அழிக்கப்பட்டு எங்கெங்கும் எச்டிஎஃப்சி வங்கி என்ற பிராண்ட் மட்டுமே
தப்பித்தது.

2. அறுவடை (Harvest): இந்த செயல்பாட்டின் படி, ஒரு பிராண்டின் பயன்கள் குறிப்பிட்ட காலம் வரை முழுமையாக அறுவடை செய்யப்படுகின்றன. அதன் மதிப்பு முழுவதுமாகக் குறைந்து போன பிறகு அது இழுத்து மூடப்படுகிறது. மற்ற பிராண்ட் மட்டும் தொடர்ந்து பேணப்படுகிறது. அறுவடை செய்யப்படும் பிராண்டின் வாடிக்கையாளர்கள் கொஞ்சங்கொஞ்சமாக பேணப்படுகிற மற்ற பிராண்டுக்கு மாறுவார்கள் என்பது இந்த வழிமுறையின் எதிர்பார்ப்பு. எனவே தொடர்ந்து வாழும் பிராண்டின் மதிப்பு கூடுகிறது.

3. திருமணம் (Marriage): இந்த வழிமுறையின் படி, இரண்டு பிராண்ட்களும் ஒன்றையொன்று 'திருமணம்' செய்து கொள்கின்றன. இதெல்லாம் உனக்கு, இதெல்லாம் எனக்கு என்று சந்தைகளையோ அல்லது பொருட்களையோ சண்டையில்லாமல் பிரித்துக் கொண்டு இரண்டுமே தொடர்ந்து வெற்றிகரமாகப் பேணப்படுகின்றன. இதற்கு உதாரணமாக ஜேபி மார்கன் (JP Morgan) மற்றும் சேஸ் (Chase) ஆகிய வங்கிகள் இணைந்ததைச் சொல்லலாம்.

4. புதிய ஆரம்பம் (New Beginning): இந்த ஏற்பாட்டின் படி, இரண்டு பிராண்ட்களுமே சுமாராகத் தான் இருக்கின்றன, இரண்டையும் கிடப்பில் போட்டுவிட்டு புதிதாக ஒரு பிராண்டைத் தேர்ந்தெடுத்துக் கொள்வோம் என்று முடிவு செய்து அதன் அடிப்படையில் புதிய நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. உதாரணமாக கமர்சியல் யூனியன் (Commercial Union), ஜெனெரல் ஆக்ஸிடெண்ட் (General Accident), நார்விச் யூனியன் (Norwich Union) ஆகிய மூன்று காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் இணைந்த போது (CGNU என்ற பெயரோடு) அவை தங்கள் பிராண்டை அவிவா (Aviva) என்று மாற்றிக் கொண்டன.

இந்த நான்கு வழிமுறைகளில் எதைப் பின்பற்றப் போகிறோம் என்பதை இணைப்புக்கான பேச்சு நடக்கும் போதே விரிவாக விவாதித்து முடிவு செய்து கொள்ள வேண்டும். இல்லையென்றால் இணைப்புக்குப் பின் இது குறித்த சிக்கல்கள் எழுந்து இணைப்பின் நோக்கங்கள் சிதைந்து போய் தோல்வியே ஏற்படும்.

நன்றி: MarketingProfs.com

நகைச்சுவை / துணுக்கு

சில முன்னணி கார் பிராண்ட்களுக்கான நகைச்சுவையான விளக்கங்கள் கீழே:

BMW: Broke My Wallet

CHEVROLET: Can Hear Every Valve Rattle On Long Extended Trips

FIAT: Failure in Italian Automotive Technology

FORD: Fast Only Rolling Downhill

VOLVO: Very Odd Looking Vehicular Object

PORSCHE: Proof Of Rich Spoiled Children Having Everything

முதல் ஆண்டு நிறைந்து இரண்டாம் ஆண்டில்...

கடந்த 2004-ம் ஆண்டு தமிழ்ப் புத்தாண்டு தினத்தன்று இந்த வலைப்பதிவைத் துவக்கி முதல் பதிவை இட்டேன். நான் பணியாற்றும் துறை மட்டுமில்லாமல், எனக்கு மிகுந்த ஆர்வம் இருக்கின்ற துறைகளில் ஒன்றுமான மார்க்கெட்டிங் பற்றி தமிழில் எழுத வேண்டுமென்ற ஆவலில் துவக்கிய முயற்சி இது. மேலும், அந்த நாட்களில், கருத்துக் களம் சார்ந்த பதிவுகள் தமிழில் வர வேண்டும் என்ற இயக்கம் மெல்ல மெல்ல வேரூன்றிக் கொண்டிருந்தது. அதை நிறைவேற்றும் விதமாகவும் இந்த வலைப்பதிவைத் துவக்கினேன். இதோ, இன்றைக்கு இது 95-ம் பதிவு.

ஒரு ஆண்டில் நூறு பதிவுகள் எழுதி விட வேன்டுமென்று எனக்கு நானே ஒரு இலக்கு நிர்ணயித்திருந்தேன். அதாவது ஏறக்குறைய நான்கு நாட்களுக்கு ஒரு பதிவு என்ற அளவில். கொஞ்சம் முன்னே பின்னே இருந்து விட்டது. இந்த 95-லும் கூட பத்திருபது பதிவுகளை சும்மா ஒப்பேற்ற எழுதியது என்ற அடிப்படையில் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் விட்டு விடலாம். எனவே சுமார் 75 பதிவுகள். ஒரு ஆண்டில் கருத்துக் களத்தில் 75 ஓரளவு நல்ல பதிவுகளை எழுத முடிந்தது பற்றி எனக்கு மிக்க மகிழ்ச்சி. நான் இந்த வலைப்பதிவு துவங்கியது முதலே எனக்கு நல்ல ஊக்கமும் உற்சாகமும் அளித்து வருகின்ற சக வலைப்பதிவாளர்களுக்கும், தமிழ் வலைப்பதிவு வாசகர்களுக்கும் எனது மனமார்ந்த நன்றியை இந்த நேரத்திலே தெரிவித்துக் கொள்கிறேன்.

இந்த வார இறுதியில் இந்த வலைப்பதிவிலே தோற்ற அளவில் ஏதேனும் மாற்றங்கள் தேவையிருந்தால் செய்வேன். கருத்தாக்க அடிப்படையிலும் தேவையான மாற்றங்களை வரையறுத்துக் கொண்டு தொடர்ந்து இரண்டாம் ஆண்டிலும் எழுதுவேன். இது குறித்த உங்களுடைய கருத்துகளை/தேவைகளை பின்னூட்டம் இடுங்கள். உங்கள் தொடர்ந்த ஆதரவினை நாடுகிறேன்.

இந்த வலைப்பதிவு முதல் ஆண்டு நிறைவு செய்ததைக் குறிக்கும் வகையில் சில சக வலைப்பதிவாளர்களிடமிருந்து இத்துறை சார்ந்த விருந்தினர் பதிவுகளைக் கேட்டிருக்கிறேன். அவர்களிடமிருந்து அவற்றைப் பெற்று விரைவில் இடுகிறேன்.

இந்த நூற்றாண்டில் மார்க்கெட்டிங்

2000-வது ஆண்டிற்குப் பிறகான இந்த நூற்றாண்டில் மார்க்கெட்டிங்கின் போக்குகள் எப்படி இருக்கும் என்பது பற்றி எடுக்கப்பட்ட ஒரு உலகளாவிய கருத்துக் கணிப்பின் முடிவுகள் பற்றி இங்கு சொல்ல விழைகிறேன்.

-- நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து உலகமயமானவையாக (globalised) மாறும் என்றும், உலகம் முழுவதையும் ஒரு சந்தையாகக் கருதும் என்றும் அனைவரும் கருத்துத் தெரிவித்தனர். குறிப்பாக ஆசிய மார்க்கெட்டிங் வல்லுனர்களை விட அமெரிக்கர்களிடையே இந்த எண்ணம் தீவிரமாக வெளிப்பட்டது.

-- மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகள் இப்போதிருப்பதை விட இன்னும் அதிகமாக கட்டுப்பாடுகளுக்கு (regulations) உட்படுத்தப்படும் என்று அனைவரும் கருதினர்.

-- தொழில்நுட்பத்தின் வேகம் குறையும் என்றும், அதனால் ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சி (Research and Development) செலவினங்கள் குறையும் என்று ஐரோப்பியர்கள் கருதினர். ஆயினும் ஆசியர்கள் இதை ஒப்புக் கொள்ளவில்லை.

-- வட அமெரிக்க கண்டமும் ஆசிய கண்டமும் இந்த நூற்றாண்டின் முதல் பகுதியில் முக்கிய சந்தைகளாக இருக்கும்.

-- மார்க்கெட்டிங்கின் சமூகப் பங்கு மேலும் அதிகரிக்கும் என்றும், மார்க்கெட்டிங்கின் நோக்கம், சமூகத்தில் வாழ்வின் தரத்தை (quality of living) மேம்படுத்துவதாக வரையறை செய்யப்படும் என்றும் பெரும்பாலானோர் கருதினர்.

-- வருங்காலத்தில் நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக உயரும் வாய்ப்பு மார்க்கெட்டிங் துறையைச் சேர்ந்தவர்களுக்கே பெருமளவு இருப்பதாகக் கருதப்பட்டது.

-- 4 P-க்களில் பொருள் (Product) மிக முக்கியமானதாகக் கருதப்பட்டு முதல் இடத்தைப் பிடித்தது. தொடர்ந்து வருபவை - விலை (Price), இடம் (Place) மற்றும் விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கை (Promotion)

-- சந்தை ஆராய்ச்சியைப் பொறுத்த அளவில், பொருள் குறித்த ஆராய்ச்சியே (Product Research) முக்கியத்துவம் பெறும் என்று கருதப்பட்டது. அதைத் தொடர்ந்து வருபவை - வாடிக்கையாளர் நடத்தை (Consumer Behaviour), சந்தை நுண்ணறிவு (Market Intelligence) மற்றும் போட்டியாளர் நடத்தை (Competition Behaviour)

கேரி காஸ்பராவ் (Garry Kasparov) தரும் மேலாண்மை சிந்தனைகள்

ஏப்ரல் மாத ஹார்வர்ட் பிஸினஸ் ரிவ்யூ (Harvard Business Review - HBR)பத்திரிக்கையில் கேரி காஸ்பராவின் செவ்வி ஒன்று வெளியாகியுள்ளது. 1984 முதல் உலகின் முன்னணி சதுரங்க விளையாட்டு வீரராக விளங்கியவர் காஸ்பராவ். அண்மையில் விளையாட்டுக் களத்தில் இருந்து தனது ஓய்வை அறிவித்தார். சதுரங்கம் மிக நுட்பமான அறிவுத் திறன் தேவைப்படும் விளையாட்டு என்பதில் யாருக்கும் மாற்றுக் கருத்து இருக்க முடியாது. HBR எடுத்துள்ள காஸ்பராவின் செவ்வியில் சதுரங்க விளையாட்டிலிருந்து தொழில் மேலாண்மைக்கு கற்றுக் கொள்ளத்தக்க அம்சங்கள் உள்ளதா என்பது குறித்து விரிவாகப் பேசப்பட்டிருக்கிறது.

குறிப்பிட்ட சில கேள்விகளுக்கு காஸ்பராவ் அளித்த பதில்களிலிருந்து சில பகுதிகளை கீழே காணலாம்:

சதுரங்கத்தை தொழில் போட்டிக்கு உவமையாகக் கூறுவது பற்றி..
"சதுரங்கம், தொழில் ஆகிய இரண்டிலுமே அளவற்ற நிச்சயமின்மையும் (uncertainty) முடிவே இல்லாத அளவுக்கு விதவிதமான காய்நகர்த்தல்களுக்கு வாய்ப்பும் (variety of moves) இருக்கின்றன. சற்று நினைத்துப் பாருங்கள் - முதல் மூன்று காய் நகர்த்தல்களுக்குப் பிறகு ஒரு சதுரங்க வீரருக்கு 9 மில்லியன் நகர்த்தல்களுக்கான வாய்ப்பு இருக்கிறது. இரண்டு பேர் விளையாடும் போட்டியிலேயே இப்படி என்றால் நிறைய போட்டியாளர்களைச் சந்திக்கின்ற ஒரு நிறுவனத்துக்கு எத்தனை விதமான வாய்ப்புகள் இருக்கக் கூடும்? எனவே சதுரங்கத்தைத் தொழில் போட்டிக்கு உவமையாகக் கருதிக் காண்பது பொருத்தமானதே ஆகும்."

தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளுக்குள் (CEO) ஒரு கிராண்ட் மாஸ்டராய் இருப்பது எப்படி?
"சதுரங்கப் போட்டி என்பது மிக மென்மையான ஒரு விளையாட்டு போலக் காட்சி அளித்தாலும், உண்மையில் அது மிக வன்முறையான ஒரு விளையாட்டு. சதுரங்கக் களத்தில் போட்டியாளரைச் சந்திக்கும் போது அவரது ஈகோவைக் குறிவைத்து நசுக்கவே விளையாடுகிறோம். நான் இதுவரை விளையாடிய வீரர்கள் பலரும் சதுரங்க ஆடுகளம் என்பது ஒரு போர்க்களம் என்றும், அதில் எதிரியை வீழ்த்த நாம் யுத்தம் செய்கிறோம் என்றும் நான் நம்புவதை ஒப்புக் கொண்டுள்ளனர். ஒரு நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக இருப்பதும் இது போன்ற ஒன்றே என்று கருத வாய்ப்பு உள்ளது."

சதுரங்க வெற்றிகளிலிருந்து தொழில் நடத்துவோர் கற்றுக் கொள்ளத் தக்கவை என்ன?
"முதல் விதி - எதிரியை எப்போதும் குறைத்து மதிப்பிடக் கூடாது. எனக்குத் தெரிகின்ற எல்லாமே எனது எதிரிக்கும் தெரியும் என்ற நிலையோடு தான் சதுரங்க விளையாட்டில் நான் ஈடுபடுகிறேன். எதிர்பாராத ஒரு காய் நகர்த்தலைச் செய்யத் திட்டமிடும் போது கூட, இதை எதிரி எதிர்பார்த்திருந்தால் என்னென்ன செய்வார் என்பதைக் கணக்கில் கொள்ளத் தவறுவதில்லை.

இரண்டாம் விதி - எதிரியை விட மனதளவில் ஒரு உயர்நிலையை அடைந்து அதைத் தொடர்ந்து பேண வேண்டும் (taking and keeping the psychological edge). எதிரியை நில தடுமாறச் செய்து கொண்டே இருப்பது ஒரு மிகப் பெரிய திறமை ஆகும். வெற்றியை நெருங்குவதாகக் கருதுகின்ற நிலையிலும் நமது போராடும் தீவிரத்தைக் குறைத்துக் கொள்ளக் கூடாது. சொல்லாப்போனால் வெற்றியை நெருங்குகிற நிலையில் தான் மிகத் தீவிரமாகப் போராட வேண்டும்.

மூன்றாவது விதி - எதிரியின் கட்டுப்பாட்டுப் பகுதியிலும் நாம் இயல்பாகவும் நிதானமாகவும் நடந்து கொள்ளக் கற்க வேண்டும். இது எதிரியை நிதானமிழக்கச் செய்து அவர்களை நமது கட்டுப்பாட்டுப் பகுதிக்கு இழுத்து வரும்."

சதுரங்கம் மற்றும் தொழிலில் உள்ளுணர்வின் (Intuition)பங்கு...
"திறமையும் லாஜிக் அறிவும் இருந்தால் மட்டும் முன்னணி சதுரங்க வீரராகி விட முடியாது. உள்ளுணர்வே ஒரு சிறந்த சதுரங்க விளையாட்டு வீரரின் முக்கிய அம்சமாகும். ஏனென்றால் சதுரங்கம் என்பது ஒரு முடிவிலி விளையாட்டு (mathematically infinite). Big Bang நடந்து உலகம் பிறந்ததிலிருந்து இன்று வரை எத்தனை விநாடிகள் கழிந்திருக்கின்றனவோ, அந்த எண்ணிக்கையை விட ஒரு சதுரங்கப் போட்டியின் காய் நகர்த்தல்களுக்கான வாய்ப்பு அதிகம். என்னால் 15 காய் நகர்த்தல்கள் வரை முன்னோக்கி சிந்திக்க முடியும். அதுவே பெரிய விஷயம். ஒரு நிலைக்கு மேல் அறிவுத் திறனை விட உள்ளுணர்வையும் கற்பனையையும் பயன்படுத்தி விளையாட வேண்டியிருக்கும். மிகக் கடுமையான போட்டியின் போது உள்ளுணர்வை மட்டுமே பயன்படுத்தி விளையாடிய சிறந்த வீரர்கள், மிகப் புதுமையானதும் சிறந்ததுமான காய் நகர்த்தல்களைச் செய்தார்கள் என நான் உறுதியாக நம்புகிறேன். தொழில் மேலாண்மையிலும் இத்தகைய உள்ளுணர்வு பெரும் பங்கு வகிக்கிறது."

சிறந்த சாதனைகளுக்குப் பிறகும் போட்டியிடும் ஊக்கத்தைப் பெறுவது பற்றி...
"தனது கற்பனைக்கும் எட்டாத அளவுக்கு வெற்றிகளை அடைந்து விட்ட எந்த சாதனையாளருக்கும், போட்டியிடும் ஊக்கத்தைத் தொடர்ந்து முனைப்போடு வைத்திருப்பது ஒரு கடுமையான சவாலாகும். இதையே நான் Champion's dilemma என்று அழைக்கிறேன். இதற்கு ஒரே ஒரு விடை தான் உள்ளது. உங்களுக்கு தகுதி வாய்ந்த சிறந்த எதிரிகள் கிடைக்கின்ற அதிர்ஷ்டம் இருக்க வேண்டும். எனக்கு அப்படித்தான் கார்பாவ் (Anatoly Karpov) கிடைத்தார். கார்பாவ் இருந்திருக்காவிட்டால் எப்போதோ சோம்பேறியாகி விளையாடும் ஊக்கத்தை இழந்திருப்பேன். நான் உலக சாம்பியன் என்ற பட்டத்தை அடைந்த போதும், அதைக் கொண்டாட அனுமதிக்காமல் தொடர்ந்து என்னை ஆடுகளத்தில் சோதித்துக் கொண்டே இருந்தார். தொழில்துறையிலும் அப்படித்தான். பில் கேட்ஸ் என்ற தகுதி வாய்ந்த எதிரி கிடைத்ததால் தான் ஆப்பிள் நிறுவனத்தின் ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் தனது போட்டியிடும் ஊக்கத்தைப் பெற்றார்.

நன்றி: ஹார்வர்ட் பிஸினஸ் ரிவ்யூ, ஏப்ரல் 2005 மற்றும் Brand Autopsy
தொடர்புடைய சுட்டி: செப்டம்பர் 2004 Fast Company இதழில் கேரி காஸ்பராவ் இதே பொருளில் எழுதிய கட்டுரை.

ஸுன் ட்ஸூவின் (Sun Tzu's) Art of War

கன்ஃபூசியஸ் (Confucius) காலத்தவராகக் கருதப்படும் ஸுன் ட்ஸூ எழுதிய புகழ்பெற்ற நூல் - போர்க்கலை. அதிலிருந்து இன்றைய நவீன மேலாண்மைக்குரிய அம்சங்களை இந்தப் பதிவில் காண்போம்.

ஷாங் சாங் ரு ஸான் சாங் (Shang Chang Ru Zhan Chang) என்று சீனத்தில் சொன்னால், "சந்தை ஒரு போர்க்களம்" என்று பொருள்படுகிறது. குறிப்பாக ஆசிய நாடுகளில், பெரும்பாலும் குடும்பம் சார்ந்த தொழில்களே நடைபெற்று வந்ததால், தொழில் பின்னடைவு ஏற்பட்டால் குடும்பங்களைப் பாதிக்கும், குடும்பங்கள் பாதிக்கப்பட்டால் அதை மையமாக வைத்துக் கட்டப்பட்ட சமூகமும்/நாடும் பாதிக்கும் என்ற அடிப்படையில் தொழிலை ஒரு போராகக் கருதியிருக்கலாம். இன்று மேற்கத்திய நாடுகளிலும் இத்தகைய போக்கு ஏற்பட்டு வருகிறது. வர்த்தக நிலைப்பாடுகளின் பேரிலேயே பல அரசு சார்ந்த முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன என்பது வெளிப்படையாகவே நாம் காண்கின்ற நிலைமை தான்.

ஸுன் ட்ஸூ, திட்டமிடுதலை மிக இன்றியமையாத ஒன்றாகக் கருதுகிறார். "கவனமாகவும் தெளிவாகவும் திட்டமிடுபவர் வெற்றியை அடைவார். கவனக் குறைவாகவும் தெளிவில்லாமலும் திட்டமிடுபவர் தோல்வியை அடைவார். அப்படியானால் திட்டமிடாத ஒருவர் வெற்றியடைய என்ன வாய்ப்பு இருக்க முடியும்?" என்று அவர் கேள்வி எழுப்புகிறார். மேலும், "சண்டையே இடாமல் எதிரியை வீழ்த்துவது என்பதே மிகச் சிறந்த வெற்றியாகக் காணப்படும்" என்று அவர் குறிப்பிடுகிறார். நமது நிறுவனத்தின் நிறைகுறைகளைத் துல்லியமாக அறிந்து, நமது போட்டியாளர்களின் பலங்களையும் பலவீனங்களையும் அறிந்து கொள்வதன் மூலமும், சூழ்நிலைகளின் போக்குகளை அறிந்து கொள்வதன் மூலமும் இது சாத்தியப்படும். "நீங்கள் உங்களையும் உங்கள் எதிரியையும் அறிந்தவரென்றால், நூறு யுத்தங்கள் நடந்தாலும் முடிவுகளைப் பற்றி கவலை கொள்ளத் தேவையில்லை. நீங்கள் உங்களை மட்டுமே அறிந்திவரென்றால் நீங்கள் அடைகிற ஒவ்வொரு வெற்றிக்கும் ஒரு தோல்வியைச் சந்திக்க நேரிடும். நீங்கள் உங்களையும் அறிந்து கொள்ளாமல் எதிரியையும் அறிந்து கொள்ளாதவரென்றால் ஒவ்வொரு யுத்தத்திலும் தோல்வியே மிஞ்சும்." என்று கூறுகிறார் ஸுன் ட்ஸூ.

இவை தவிர யுத்தங்களின் போது இருக்க வேண்டிய ஏழு அம்சங்களைப் பற்றியும் அவர் கூறுகிறார். அவை நிறுவன மேலாண்மைக்கும் பொருந்தும்:

1. நியாய உணர்வு (Moral influence): தமது மன்னரின் தார்மீக நியாயங்களோடு உடன்படுகிற மக்களே அவரது யுத்தங்களின் போது தோள் கொடுத்து ஆதரிக்க முன்வருகின்றனர். எனவே நிறுவன அதிகாரிகளும் அனைத்துத் தரப்புப் பணியாளர்களும் ஒன்றுபடக் கூடிய பொதுவான நிறுவன இலக்குகளை நிர்ணயிக்க வேண்டும். அதன் அடிப்படையில் அனைவரும் ஒன்றுபட்டு உழைக்க இயலும்.

2. தளபதிகளின் தன்மைகள் (Ability of generals): படைகளை வழிநடத்திச் செல்ல வேண்டிய தளபதிக்கு இன்றியமையாத சில தன்மைகள் - ஞானம்/அறிவுத்திறன், நேர்மையான விடாமுயற்சி, பண்பாடு, வீரம் மற்றும் கண்டிப்பு. இவையே இன்றைய நிறுவன மேலதிகாரிகளுக்கும் பொருந்தக் கூடியதாய் உள்ளது. கண்டிப்புடனும் நேர்மையாகவும் பணியாளர்களை அரவணைத்துச் சென்று, சூழலின் மாற்றங்களைக் கணித்து அவற்றுக்கு ஏற்ப நிறுவனத்தை வளைத்து, தீரத்துடன் சில முடிவுகள் எடுத்து வெற்றியை நோக்கி நிறுவனத்தைக் கொண்டு செல்லக் கூடிய தன்மைகள் அதன் தலைவர்களுக்கு இருக்க வேண்டும்.

3. சூழ்நிலைகள் (Environment and Terrain): சூழ்நிலைகள் என்று ஸுன் ட்ஸூ சொல்வது, நமது ஆளுகைக்கு உட்படாத போர் அம்சங்களாகும். ஆயினும் இவற்றையும் நமக்கு பாதிப்பு இல்லாத வகையிலும் எதிரிகளுக்கு பாதிப்பு உண்டாக்கும் வகையிலும் திருப்பி விட முடியுமானால் அது வெற்றியை நோக்கி நம்மை இட்டுச் செல்லும். இன்றைய நாளில், பொருளாதார மற்றும் அரசியல் சூழ்நிலைகள், நிதி முதலீடு நிலைமைகள் போன்றவற்றை இந்த சூழ்நிலைகளில் கீழ் சேர்க்கலாம். அதே போல் எந்த எந்த சந்தைகளில் ஈடுபடுவது என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

4. பலம் (Strength): போரிலே எண்ணிக்கை மட்டுமே வெற்றிக்கு உத்தரவாதம் அளிக்காது. அதிக படைபலத்தை மட்டும் கருத்தில் கொண்டு முன்யோசனையின்றி முன்னேறித் தாக்காமல், கவனமாக எதிரியின் நடவடிக்கைகளை ஆராய்ந்து அதன் அடிப்படையில் போரினை மேற்கொள்ள வேண்டும். மிகப் பெரும் நிறுவனமாயிருந்த ஹிந்துஸ்தான் லீவரை சிறிய நிறுவனமான நிர்மா ஆட்டிப் படைத்தது நாமெல்லாம் அறிந்த ஒன்றே ஆகும்.

5. அடிப்படை விதிகள் (Basic Doctrine): படை வீரர்கள் கடைப்பிடிக்க வேண்டிய விதிமுறைகள், அதிகார வரையறைகள், கடமைகள் போன்றவற்றின் முக்கியத்துவம் ஸுன் ட்ஸூவால் வலியுறுத்தப்படுகிறது. முக்கியமாக தன் கீழே இருக்கும் அதிகாரிக்கு உரிமைகளைப் பகிர்ந்தளிப்பது பற்றி ஸுன் ட்ஸூ விரிவாகப் பேசுகிறார். இதைப் போன்றே நிறுவனத்தில் பல்வேறு அதிகார நிலைகளிலும் அங்கு உள்ள அதிகாரிகளுக்கு உரிமைகளும் கடமைகளும் வரையறுத்து அளிக்கப்பட வேண்டியது அவசியம்.

6. பயிற்சி அளித்தல் (Training): பயிற்சியை ஸுன் ட்ஸூ மிக அவசியமானதாகக் கருதுகிறார். படைத் தலைவன் அளிக்கும் சமிக்ஞைகளை வீரர்கள் புரிந்து கொள்ள இயலாவிட்டால் அதன் படி நடக்கத் தவறுவார்கள். இன்றைய நிலையிலும், பயிற்சியில் முதலீடு செய்யாத நிறுவனங்களால் நல்ல வெற்றியை எட்டுவது கடினமாகவே இருக்கும்.

7. கட்டுப்பாடு (Discipline): ஒவ்வொரு படையிலும் கண்டிப்பு மிக்க கட்டுப்பாடு இருக்க வேண்டுமென ஸுன் ட்ஸூ கருதுகிறார். திறமான பரிசு மற்றும் தண்டனைத் திட்டத்தின் மூலமாக இது கடைப்பிடிக்கப்படும். படை வீரர்கள் மனிதத் தன்மையுடன், ஆனால் அதே நேரம் கண்டிப்பு குறையாமல் நடத்தப்பட வேண்டும். அலுவலகங்களிலும் இத்தகைய பரிசுத் திட்டங்கள் அவ்வப்போது அறிவிக்கப்படுகின்றன. மீறக் கூடாத விதிமுறைகள் தண்டனைகள் மூலமாக நடைமுறைப் படுத்தப்படுகின்றன. இவை இரண்டுமே நேர்மை நிலையினின்று வழுவாமல், நல்லபடியாக செய்யப்பட வேண்டும். தங்களுக்கு என்ன கிடைக்கும் என்பதை உணர்ந்த பணியாளர்கள் முனைப்போடும் போராடும் மனப்பாங்குடனும் பணியாற்றுவார்கள்

இவை தவிர பொதுவாக அவர் போர் குறித்து கூறும் சில அறிவுரைகள், இன்றைய மேலாண்மைக்குப் பொருத்தமாக இருக்கின்றன:

-- குறைந்த நேரத்திலான போர் (Short war): திட்டமிடல் மிக நீண்டதாக இருக்க வேண்டும். ஆனால் திட்டங்களைச் செயல்படுத்துவதில் வேகமும் தெளிவும் இருக்க வேண்டும்.

-- படை குவிப்பு (Concentration): எதிரிகளின் படைகளை சிதறடித்து, உங்கள் படைகளை குவித்து வைக்க வேண்டும்

-- ஆச்சர்யம் (Surprise): எதிரியின் தயாரற்ற நிலையைப் பய்ன்படுத்தி, அவர்களை ஆச்சர்யப்படுத்தி வெற்றிகளை எளிதாக ஈட்டலாம்

-- பலவீனப் பகுதிகளைத் தாக்குதல் (Attack weakness): எதிரியின் பலம் அதிகமிருக்கும் இடங்களைத் தவிர்த்து, பலவீனமான இடங்களைத் தாக்குவத் பலன் அளிக்கும்

-- நீக்குப் போக்கான நெகிழ்வு (Flexibility and adaptibility): நீருக்கு எப்படி குறிப்பிட்ட உருவமில்லையோ, அதைப் போல எல்லா போருக்கும் ஒரே தந்திரம் பயன் தராது. எதிரி மற்றும் போர் நிகழும் சூழலுக்கு ஏற்ப தன்னைத் தானே மாற்றிக் கொள்கின்ற தன்மையுடைய படைகள் மட்டுமே தொடர்ச்சியான வெற்றிகளைக் காண இயலும்.

வணிகத்தின் அடிப்படை நோக்கம் உருவாக்கம். போரின் அடிப்படை நோக்கம் அழிவு. இந்த முக்கியமான வித்தியாசத்தைப் பின்புலத்தில் நிறுத்தி ஸுன் ட்ஸூவின் போர் குறித்த அறிவுரைகளை நாம் கருத்தில் கொண்டு வணிகத்தில் தகுந்த முறையில் பயன்படுத்தி வெற்றி காணலாம்.