பல்வேறு லாப மாதிரிகள் (Profit Models)

ஒரு வியாபாரம் செய்யும் போது, அது லாபகரமாக நடப்பதற்காக நமது நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட லாப மாதிரியைப் (Profit Model) பயன்படுத்துவதாகக் கூறலாம். ஒவ்வொரு லாப மாதிரியும் ஒரு அடிப்படையான சித்தந்தத்தை வழியாக ஏற்று அதன்படி செயல்படும் தன்மையுடையது. அவைகளுள் குறிப்பிடத்தக்க சில இங்கு கீழே:

1. பிரமிட் மாதிரி (Pyramid Model): பல்வேறு வாடிக்கையாளர் குழுமங்களுக்கு படிமுறை தேர்வுக்கான வாய்ப்பினை அளிப்பது. (Hierachy of choices offered to several customer groups.) இதற்கு உதாரணமாக, பார்பி என்ற புகழ்பெற்ற பொம்மைகளை விற்கும் மாட்டெல் நிறுவனத்தைக் கூறலாம். இந்திய பண மதிப்பில் சுமார் 200 ரூபாயில் துவங்கி 1000 ரூபாய்க்கும் மேற்பட்ட பல்வேறு பார்பி பொம்மைகள் விற்பனைக்கு உள்ளன. வெவ்வேறு வாடிக்கையாளர் குழுமங்கள், தங்களுக்கு உகந்த பார்பி பொம்மையைத் தேர்ந்தெடுத்து வாங்கிக் கொள்கிறார்கள். விலை வெவ்வேறாயினும் அவர்களுக்கும் கிட்டும் பார்பி அனுபவம் (the Barbie experience) ஏறக்குறைய ஒரே மாதிரியானதாக இருக்கக்கூடும்.

2. பல்லுறுப்பு மாதிரி (Multi-component Model): ஒரே பொருளை பல்வேறு வடிவங்களில் பல்வேறு விநியோக முறைகளில் பல்வேறு வாடிக்கையாளர்களுக்கு அளிப்பது. இதற்கு உதாரணமாக கோக கோலா (Coca Cola) நிறுவனத்தைக் கூறலாம். நீங்கள் சென்னை புறநகர் ரயிலில் பயணம் செய்தால், கோககோலாவை 100 மி.லி., 200 மி.லி அளவுகளில் கோப்பைகளில் தானியங்கி இயந்திரத்தின் மூலம் வாங்கலாம். அதே கோககோலாவை கடைகளில் 350 மி.லி., 1 லி, 1.5 லி அளவுகளில் பாட்டில்களிலும் வாங்கலாம். தவிர திரையரங்குகளில் 500 மி.லி. கேன்களிலும் வாங்கலாம்.

3. நேர மாதிரி (Time Model): எந்தவொரு சந்தையிலுமே முதலில் நுழைந்து தனது பொருளை/சேவையை முதலில் அறிமுகப்படுத்தி விற்பனை செய்பவருக்கு ஒரு குறிப்பிடத்தக்க பயன் இருப்பது இயல்பே ஆகும். (First mover advantage) இதன் அடிப்படையில் நமது நிறுவனம், புதிய புதிய பொருட்களை, அல்லது ஒரே பொருளின் புதுப்புது வடிவங்களை (new versions) முதன் முதலில் வெளிக்கொணர்வது இந்த மாதிரியின் அடிப்படை. இதற்கு மிகச் சிறந்த உதாரணமாக விளங்குவது இண்டெல் (Intel) நிறுவனம். பெண்டியம் செயலிகளில் புதிய திறனதிகரிப்புகளைச் செய்து முதன்மையாக வெளியிட்டு வெற்றி பெறுகிறது இந்நிறுவனம்.

4. லாபப் பெருக்க மாதிரி (Profit Multiplier Model): ஒரே பொருளை அல்லது சேவையை அல்லது திறனை பல்வேறு தளங்களில் வெளிப்படுத்தி லாபம் ஈட்டுவது இந்த மாதிரியின் அடிப்படை. இதற்கு ஒரு நல்ல உதாரணம் டிஸ்னி (Disney) நிறுவனம். இதன் டிரேட்மார்க் பாத்திரமான மிக்கி மவுஸை (Mickey Mouse) எடுத்துக் கொள்வோம். அதை உருவாக்கி விட்டார்கள். அதற்குப் பின் அந்த ஒரு பாத்திரத்தையே காமிக் புத்தகமாக, கார்ட்டூன் படமாக, பத்திரிக்கைகளில் காமிக் பட்டையாக (comic strips), பொம்மையாக, உடைகளில் சித்திரமாக, கைக்கடிகாரங்களில் சித்திரமாக, தீம் பார்க்குகளில் ஒரு பாத்திரமாக என்று பரவலான தளங்களில் பயன்படுத்தி லாபம் ஈட்டுகிறார்கள். இதில், அந்த பாத்திரத்துக்குப் பொருத்தமாக இல்லாத தளங்களுக்கு எடுத்துச் சென்று விடாதபடி கவனம் தேவை. அது மட்டும் இருந்தால் இது மிக லாபகரமான ஒரு மாதிரியாக விளங்கும்.

5. அதிகப் பயனாளர் மாதிரி (High Installed Base Model): நமது நிறுவனத்தின் அடிப்படைப் பொருளை (base product) சந்தையில் அதிக பட்ச வாடிக்கையாளர்கள் பயன்படுத்தும் ஒரு நிலையை ஏற்படுத்தி விட்டு, மேலதிகமாக அந்த அடிப்படைப் பொருளை நல்ல முறையில் பயன்படுத்தத் தேவையான சிறு பொருட்களை (consumables and follow-on products) அந்த வாடிக்கையாளரிடமே விற்பது இந்த மாதிரியின் அடிப்படைத் தத்துவம். நான் இதற்கு உதாரணம் சொல்லாமலே உங்களுக்குத் தெரியும் யார் உதாரணமென்று. உலகப் பெரும் மென்பொருள் தாதா தான். பில் கேட்ஸ் வங்கிக் கணக்கில் விநாடிக்கு விநாடி டாலர்கள் கொட்டுவது இந்த மாதிரியினால் தான். இதற்கு அடுத்த கட்டமாக, இதுவே தகுதர மாதிரி (De-facto Standard Model) என்று உருப்பெறுகிறது. அதாவது சந்தையில் பெருமளவு வாடிக்கையாளர்கள் நமது நிறுவனப் பொருளைத் தான் வாங்குகிறார்கள் என்றால், அந்தத் தொழிலில் நமது பொருளே தகுதரமாகக் (industry standard) கருதப்பட வாய்ப்பு உல்ளது. இதன் அடிப்படையிலும் நமது லாபம் அதிகரிக்கும். உறவுதொடர்பு தகவல் தள (Relational Database)தொழில்நுட்பத்தில் ஓரக்கிள் (Oracle) அடைந்திருப்பது இத்தகைய நிலையே என்று சொல்லலாம்.

6. சூப்பர்ஹிட் மாதிரி (Blockbuster Model): ஒரு மெகாஹிட் படத்தைக் கொடுத்த இயக்குனர்/நடிகருக்கு அடுத்து நான்கு ஐந்து படங்கள் வரை அந்த ஒரு படத்தின் பயன்கள் வழிவழியாக வருவதை நீங்கள் பார்த்திருக்கலாம். வியாபாரத்திலும் அப்படி ஒரு மெகா ஹிட் பொருளை உற்பத்தி செய்து அதை வெற்றி பெறச் செய்து விட்டால் அதிலிருந்து லாபம் பல வருடங்களுக்கு கொட்டிக் கொண்டிருக்கும். குறிப்பாக அதிக ஆராய்ச்சி செலவுகள் (High Research and Development costs) மிக்க தொழில்களில் இந்த மாதிரியை நம்பித் தான் அவ்வளவு பணம் கொட்டுகிறார்கள். உதாரணம், மருந்து உற்பத்தித் தொழில் (Pharmaceuticals). ஃபைஸர் (Pfizer) என்று நான் ஒரு நிறுவனத்தின் பெயரைச் சொன்னால் உங்களுக்கு ஒருவேளை தெரியலாம் அல்லது தெரியாமலிருக்கலாம். ஆனால், வயாகரா என்ற மருந்தை அறிமுகம் செய்து விற்ற நிறுவனம் என்றால், உங்கள் மூளைக்குள் ஒரு பல்பு எரியும். அந்நிறுவனம் எவ்வளவு லாபம் பார்த்திருக்கும் என்றும் உங்களால் அனுமானிக்க முடியும். இன்னொரு உதாரணம், ப்ளூம்ஸ்பரி (Bloomsbury) புத்தக வெளியீட்டு நிறுவனம். கேள்விப்பட்டிருக்கிறீர்களா? சரி, இப்போது ஹாரி பாட்டர் புத்தகங்களை வெளியிடும் நிறுவனம் என்று தகவல் சொல்கிறேன், பல்பு எரிகிறதா?

7. பிராண்ட் மாதிரி (Brand Model): வாடிக்கையாளர் மனதில் நமது பொருள் குறித்த ஒரு நம்பிக்கையை ஏற்படுத்தி அவரது விசுவாசத்தை (loyalty) அடைந்து லாபம் ஈட்டுவது இந்த மாதிரியின் அடிப்படை. இன்றைய வியாபார உலகில் இதுவே மிக நிரந்தரமான ஒரு லாப மாதிரியாக நம்பப்படுகிறது. இதனாலேயே ஒவ்வொரு நிறுவனமும் பிராண்டு மதிப்பைக் (Brand Value) கூட்டுவதில் பெரும் முனைப்பு காட்டுகிறார்கள்.

நன்றி: The Art of Profitability, ஆசிரியர்: Adrian Slywotzky

உங்களுக்கு என் கணவரைத் தெரியுமா?

ப்ளேர் அல்லிஸன் (Blaire Allison) என்பது அந்தப் பெண்ணின் பெயர். வயது 27. சொந்தமாக நிகழ்ச்சி மேலாண்மை (Event Management) நிறுவனம் வைத்திருக்கிறார். தவிர, டேட்டிங் செல்வது குறித்த ஆலோசனைகளை வழங்குவதையும் பார்ட்-டைம் வேலையாக செய்து வருகிறார்.

'நாலு கழுதை வயசாச்சு, இன்னும் கல்யாணம் பண்ணிக்கலையா?' என்று வீட்டில் யாரேனும் ஏதேனும் சொன்னார்களோ என்னவோ தெரியாது. இந்த வருடம் டிஸம்பருக்குள் கல்யாணம் செய்து கொள்ள வேண்டும் என்று முடிவு செய்து விட்டார். முடிவு செய்தவுடன் என்ன செய்தார்?

ஒரு வலைத்தளம் துவக்கினார். "உங்களுக்கு என் கணவரைத் தெரியுமா?" (Do you know My Husband?)என்று.

தனது வருங்காலக் கணவர் எப்படி இருக்க வேண்டும் என்று சொல்லியிருக்கிறார். சும்மா சொல்லக்கூடாது, அமர்க்களமாக இருக்கிறது:

Preferred Age Range: 25-31

He should be honest, romantic, sensitive, creative, quirky, and of course good-looking! And he must be Jewish. Although I do not consider myself religious I would like to become more involved with the Jewish traditions and it is important for me to keep with my family's tradition. My future husband should be spiritually and emotionally developed. Witty, confident, intelligent and a go-getter. Since I run my own company I would love to be with a man who is as motivated and driven as I am. Graduate degrees are a plus! (I am starting graduate school p/t in the Fall for my Master's in Psychology en route to my Doctorate)

He should work out and enjoy taking care of his body. I would love a man who can lift with me at the gym (I used to be a personal trainer!) as well as hike with me in the woods - I love the outdoors! He lets his beauty shine and is proud of who he is. He loves his life and can't wait to get me in it! A true nice guy - a leader....my king.
சுவாரஸ்யமான விஷயம் என்னவென்றால், ஒவ்வொரு வாரமும், விண்ணப்பம் போடுபவர்களிலிருந்து ஒருத்தரைத் தேர்ந்தெடுத்து அவரைப் பற்றி ஒரு சிறு குறிப்பு மற்றும் புகைப்படத்துடன் வலைத்தளத்தில் இடுகிறார். கூடவே ஒரு வாக்குப்பதிவும் நடத்துகிறார். 'இந்த ஆளை நான் கட்டிக்கவா? கடாசிடவா?" என்று. நேயர்களான நாம் ஓட்டுப் போட்டு நமது கருத்தைப் பதிவு செய்யலாம். ஓட்டுப்பதிவைத் தவிர அவரும் அந்த வாரம் அந்த ஆளுடன் டேட்டிங் எல்லாம் போய் வந்து, தனக்கு ஒத்து வருமென்று தோன்றினால் ஏற்றுக் கொள்வேன் என்று சொல்கிறார்.

தளத்தைத் துவங்கி ஒரு மாதமாகியிருக்கிறது. ஐந்து பேருடன் இது வரை டேட்டிங் சென்றிருக்கிறார். ஒன்றும் தேறவில்லை. தனது அனுபவங்களைப் பதிவு செய்ய ஒரு வலைப்பதிவும் துவக்கி அதில் தொடர்ந்து ஒவ்வொருத்தரைப் பற்றியும் எழுதி வருகிறார்.

MSNBC, நியூயார்க் டைம்ஸ், WSBC உள்ளிட்ட பொதுஜன மீடியாவில் பெருமளவு கவனம் ஈர்த்திருக்கிறது இவரது இந்த முயற்சி.

வாசகர்கள் இந்த முயற்சி பற்றி சொல்லியிருக்கும் கருத்துக்களையும் பகிர்ந்து கொண்டிருக்கிறார். பெருவாரியான ஆதரவு இருக்கிறது.

ஒரு மனைவியாக தன்னை மார்க்கெட்டிங் செய்து கொள்வதில் மிக அருமையாக வெற்றி பெற்றிருக்கிறார் என்றே சொல்ல வேண்டும். அவரது முயற்சிக்கு என் வாழ்த்துக்கள்.

ஆனாலும், மகளிர் மட்டும் படத்தில் மருத்துவமனையில் அறுவை சிகிச்சை செய்து கொள்ள அழைத்துப் போகப்படும் ஒரு கதாபாத்திரம் சொல்வது போல், "Technology has improved very much, I say!!"

எம்.பி.ஏ.வில் அதிகமாக மூழ்கியவர்களுக்கான சில அறிகுறிகள்

இன்றைய பதிவுக்கும் மார்க்கெட்டிங்கிற்கும் பெரிய சம்பந்தம் எதுவும் இல்லை. இருந்தாலும் மேலாண்மைப் படிப்பு குறித்த ஒரு செல்லமான நக்கல் என்பதால் எனக்குப் பிடித்திருந்தது. அதனால் உங்களுக்கும் பயன்படட்டுமே என்று இங்கு தருகிறேன். (அடேய்! எழுதுறதுக்கு ஒண்ணும் இல்லைன்னா பதிவு எதுவும் போடாம சும்மா இருக்க வேண்டியது தானே? எதுக்கு இந்த மாதிரி படம் காட்டுறே??)

1. உணவு விடுதியின் வெயிட்டரிடம் "உங்கள் உணவு விடுதியின் மையத் திறன் (core competency) என்ன?" என்று கேட்பது.

2. உங்கள் குடும்பத்தை ஆராய்ந்து அதை ஒரு குழு அடிப்படையிலான நிறுவனமாக (team-based organisation) மாற்ற முயற்சிப்பது.

3. காதலியுடன் டேட்டிங் (dating) போவதை சந்தைக்கள ஆய்வு (test marketing research) என்று அழைப்பது.

4. காதல் கடிதங்களுக்கு executive summary எழுதுவது.

5. வாழ்க்கையில் உங்களுக்கு இருக்கும் பிரச்சினைகளை எல்லாம் முன்னேற்ற வாய்ப்புகள் (improvement opportunities) என்று நம்புவது.

6. பவர் பாயிண்ட் (Power Point) மென்பொருளில் உள்ள சகல விதமான க்ளிப் ஆர்ட் (clip-art) பொம்மைகளையும் அறிந்திருப்பது.

7. Re-organisation, Re-sizing, Down-sizing, Right-sizing, Firing everybody போன்ற வார்த்தைகளுக்கிடையில் உள்ள வித்தியாசத்தை மற்றவர்களிடம் விளக்குவது.

8. மேலே பாயிண்ட் 7-ல் மற்றவர்களிடம் சொல்லும் வித்தியாசத்தை நம்புவது.

9. உங்கள் கணவனை/மனைவியை "என்னுடைய co-CEO" என்று பிறரிடம் அறிமுகம் செய்து வைப்பது.

10. பிடித்தமான சிறந்த கதைகள் எல்லாம் "மார்க்கெட்டிங் இயக்குனர் கிருஷ்ணகுமார், தனது அறையில் உட்கார்ந்தபடி தன் முன்னால் இருந்த ரிப்போர்ட்டை வாசித்துக் கொண்டிருந்தார்.." என்று துவங்குவது.

11. சிறப்பான அட்டவணைகள் மற்றும் புள்ளிவிவரப் படங்கள் என்றால் அவற்றைப் புரிந்து கொள்ள குறைந்த பட்சம் ஒரு மணி நேரமாவது ஆக வேண்டும் என்று நம்புவது.

12. "பயன் கூட்டு நடவடிக்கை (value-adding activity)" என்பதை சிரிக்காமல் சொல்ல முடிவது.

13. சாலைகளில் ஏற்படும் போக்குவரத்துச் சிக்கல்களுக்கு சந்தைத் திறமையின்மையே (market inefficiency) காரணம் என்று புலம்புவது.

14. இந்த மாதிரி ஒரு பதிவை வேலையின்றி இடுவது.

15. இந்தப் பதிவை ஆராய்ந்து இதற்கும் மெக்கின்ஸி 7-S மாதிரிக்கும் (McKinsey 7-S Model) ஏதேனும் சம்பந்தம் இருக்கக் கூடுமாவென ஆராய முயல்வது.

உயர் சேவை vs. ஓவர் சேவை

உணவு விடுதிகளில் வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்வதென்பது கொஞ்சம் சோதனையான விஷயம். ஏனென்றால் வயிற்றோடு சம்பந்தப்பட்ட எதையும் அதிக பட்ச உணர்ச்சியுடன் அணுகுவது மனித இயல்பு. எனவே கவனமாக இருக்க வேண்டும். அடுத்த உணவுக்கான ஆர்டரை, வாடிக்கையாளரைக் காத்த்திருக்க விடாமல் உடனுக்குடன் வந்து வாங்கிச் செல்வதில் கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும். மற்றும் குற்றங்குறைகளை கேட்டு உடனுக்குடன் நிவர்த்தி செய்யப்பட வேண்டும்.

ஆனால் இத்தகைய உயர்தர சேவை செய்வதென்பது, ஆர்வக்கோளாறின் காரணமாக ஓவர் சேவையாகப் போய் வாடிக்கையாளருக்கு டார்ச்சரில் முடிந்து விடக் கூடாது.

பல சமயங்களில் இது நடப்பதுண்டு. ஒரு உணவு விடுதியில் நீண்ட நாள் கழித்துப் பார்த்த நண்பனோடு உணவருந்தப் போகிறோம் என்று வைத்துக் கொள்வோம். சூப் வகையறாக்களை முடித்து விட்டு மையின் கோர்ஸில் நுழைந்து விட்டோம். சரி, ஒரு அரை மணி நேரம் ஆற அமர உட்கார்ந்து உணவருந்தியபடியே கல்லூரிக்குப் பின் ஒவ்வொருவரின் வாழ்க்கையும் போன போக்கினைப் பற்றி நிம்மதியாகப் பேசித் தீர்க்கலாம் என்று நினைத்தால், வெயிட்டர் ஐந்து நிமிடத்திற்கொரு முறை வந்து வந்து, "சார், வேற ஏதாவது வேணுமா?" அல்லது "சார், பிரியாணி நல்லாயிருக்கா?" அல்லது "சார், இந்தக் குழம்பு ஊத்தட்டுமா?" அல்லது "சார், இந்த சட்டியை எடுத்துட்டுப் போகட்டுமா?" என்று மீண்டும் மீண்டும் கேட்டுக் கேட்டு வெறுத்துப் போகச் செய்து விடுவார்.

உயர்தர சேவையை அளிக்கத் தான் அவர் முனைகிறார் என்பது புரிகிறது. ஆனால் அதை நமது குறிப்பறிந்து அவர் செய்திட வேண்டுமென்பதே நமது விருப்பம்.

அமெரிக்காவில் ஒரு பிரேசிலிய உணவு விடுதி குறித்துக் கேள்விப்பட்டேன். அங்கு வருகின்ற வாடிக்கையாளர் ஒவ்வொருவரின் முன்னாலும் ஒரு கார்டு வைக்கப்படுகிறது. அதில் ஒரு பக்கம் சிவப்பு, இன்னொரு பக்கம் பச்சை.

நமக்கு வெயிட்டரிடம் ஏதாவது வேலையிருந்தால் கார்டை பச்சை நிறம் மேல்நோக்கி இருக்குமாறு வைத்து விட வேண்டியது தான். அதைக் கவனித்துக் கொண்டிருக்கும் வெயிட்டர் உடனே அருகில் வந்து நமது தேவைக்கு ஏற்ற சேவையை அளிப்பார். கார்டை சிவப்பு நிறம் மேல்நோக்கி இருக்குமாறு வைத்து விட்டால் நம்மைத் தொந்தரவு செய்யாமல் இருப்பார்.

இது ரொம்ப நன்றாக வேலை செய்யும் என்றே எனக்குத் தோன்றுகிறது.

சில மனிதர்கள் இருக்கிறார்கள். 'நான் எல்லாம் உணவு விடுதிக்குப் போவதே சமைப்பது, பாத்திரங்களைக் கழுவுவது போன்ற தொல்லைகள் இல்லாமலிருப்பதால் தான். அவர்கள் மீண்டும் மீண்டும் என்னை அணுகி வந்து என் தேவைகளைக் கேட்டறிந்து ஒரு ராஜ உபசாரம் செஞ்சாத்தான் நமக்குப் பிடிக்கும்' என்பார்கள். அவர்களுக்கு இது ஒத்து வராது தான்.

உணவு விடுதி மார்க்கெட்டிங்கில் ஒரு தனி முத்திரை

டாஸ்மாக் புண்ணியத்தில் சென்னையில் மது விற்பனை அமோகமாக நடப்பதாக அன்றாட செய்திகள் அறிவிக்கின்றன. ஆனால் பார் வசதி ஏற்படுத்துவதில் உள்ள குளறுபடிகளின் காரணமாக தெருவிலேயே சென்னைக் குடிமகன்களின் ஆட்சி களை கட்டுகிறது. அதிலும் அரசியல் பிரமுகர்களின் தலையீட்டினால் பார் அமைப்பதில் மேலும் பல வித சிக்கல்கள் ஏற்பட்டு வருவதாக பத்திரிக்கைகள் வாயிலாக அறிகிறோம். பெரும்பாலும் அடித்தட்டு மக்களின் 'தாகத்தை'த் தணிக்கும் வகையில் டாஸ்மாக் இயங்கி வருகிறது.

சற்றே மத்திய தட்டு, உயர்தட்டு வகுப்பினர், தங்களின் 'தாக சாந்திக்கு' மது விநியோகிக்கும் லைசன்ஸ் உடைய உணவு விடுதிகளையே நம்பியுள்ளனர். இவை மிகவும் குறைந்த எண்ணிக்கையிலேயே உள்ளன என்பதோடு, அரசியலாக்கப்பட்டு விட்ட மதுக் குழுமங்களினால் (politicised liquor lobbies) மது வகைகளின் தரத்திலும் குறைபாடுகள் உள்ளன. ஓல்ட் மாங்க் (Old Monk) என்ற புகழ்பெற்ற பிராண்டு கிடைக்காமல் பல இடங்களில் அதன் ஒன்றுவிட்ட சகோதர பிராண்டான ஓல்ட் காஸ்க் (Old Cask) மட்டுமே கிடைக்கும். இப்படி சில பிரச்சினைகள். அது மட்டுமின்றி, உணவு விடுதி மட்டும் நடத்துபவர்கள், அங்கே மது விநியோகிப்பதற்கு சில தடைகளும் உள்ளன. இதனால் பெங்களூரைப் போல் சென்னை உணவு விடுதிகள் கோப்பையிலே ஒரு குடியிருப்பு நடத்தாமல் 'டிரை'யாக இருக்கின்றன.

இங்கு தான் ஜரா (Zara) என்ற ஸ்பானிய உணவு விடுதி (Spanish Retaurant) நமது கவனத்தைப் பெறுகிறது. இதன் உரிமையாளர் எம். மகாதேவனின் மார்க்கெட்டிங் நுட்பமே இதற்குக் காரணம் என்றால் அது மிகையாகாது. மது வழங்கல் குறித்த விதிமுறைகளைச் சற்று ஊன்றிப் படித்துப் பார்த்த மகாதேவன், அதில் நாற்பது அறைகளும் அதற்கு மேலும் கொண்ட தங்கும் விடுதிகளில் உள்ள உணவு விடுதிகளில் மது வழங்கலாம் என்றிருந்த ஒரு விதியைக் கெட்டியாகப் பிடித்துக் கொண்டார். தனது உணவு விடுதிக்குப் பின்புறம் நாற்பது அறைகள் மட்டுமே கொண்ட ஒரு தங்கும் விடுதியை ஏற்படுத்தி அதைக் காட்டி மது வழங்கலுக்கு ஒரு லைசன்ஸ் பெற்றார். தங்கும் விடுதியினால் நஷ்டம் வராதா என்று நீங்கள் கேட்டால், இன்னும் அவரைச் சரியாகப் புரிந்து கொள்ளவில்லை என்று அர்த்தம். முன்னணி நிறுவங்களுடன் ஒப்பந்தங்கள் ஏற்படுத்திக் கொண்டு அவர்களின் பணியாளர்கள் சென்னை வரும்போது தங்கும் விதமாகத் தனது விடுதியை மாற்றி விட்டார். இதனால் குறைந்த அளவு பணியாளர்களுடன் விடுதியை நடத்தவும் முடியும் என்பது குறிப்பிடத்தக்கது.

சென்னைப் பல்கலைக்கழகத்தில் மார்க்கெட்டிங் பேராசிரியராக இருந்த மகாதேவன், ஒரு சுபயோக சுபதினத்தில், 'உணவு விடுதித் தொழிலில் அதிக லாபத்துக்குரிய அம்சங்கள் இருக்கின்றன. நாம் அதில் கால் வைத்துக் கொஞ்சம் தூள் கிளப்பிப் பார்ப்போமே' என்ற உணர்வில் உந்தப்பட்டு முதலில் துவக்கியதே சென்னையின் தனிச்சிறப்பு மிக்க ஹாட் பிரெட்ஸ் (Hot Breads) உணவு விடுதி.

ஹாட் பிரெட்ஸின் சிறப்பம்சம் என்னவெனில், மேற்கத்திய உணவு வகைகளான பிரெட், பிஸ்கெட், கேக், பேஸ்ட்ரி போன்றவை. ஆனால் இவற்றில் ஒரு சிறிய அளவு இந்திய சுவையை ஏற்றியதன் மூலம் சென்னை வாசிகளின் கவனத்தை அடைந்தது. (இந்த வகையில் இன்று இந்தியா முழுவதிலும் சிக்கன் டிக்கா பிட்ஸா என்று பட்டையைக் கிளப்பிக் கொண்டிருக்கும் பிட்ஸாக் கடை வகையறாக்களுக்கெல்லாம் ஹாட் பிரெட்ஸ் ஒரு முன்னோடி எனலாம்.)

தற்போது ஹாட் பிரெட்ஸ் கிளைகளை வெளிநாடுகளிலும் விரிவாக்கம் செய்யும் எண்ணத்தில் இருக்கிறார் மகாதேவன். இது வெற்றியடைய தனது விடுதியில் கிடைக்கும் உணவுப் பொருட்களின் அடிப்படையில் மிக சாதாரணமான ஒரு மாற்றம் இருந்தால் போதுமானது என்பது அவர் கருத்து. அதாவது, இந்தியாவில் ஹாட் பிரெட்ஸ் வெற்றியடைய உதவியது அது மேற்கத்திய உணவு வகைகளை மூலப்பொருளாக்கி இந்திய சுவைப் பூச்சுப் பூசி மேற்கத்திய உணவு விடுதித் தோற்ற அமைப்போடு அளித்ததே ஆகும். இதையே வெளிநாடுகளில் செய்யும் போது, இந்திய சுவையை மூலப் பொருளாக்கி, அதற்கு மேற்கத்திய பூச்சு பூசி அளிப்பது மூலம் வெற்றியடைய முடியும். குறிப்பாக அமெரிக்காவில் 'அமெரிக்கர்களே வெளிநாட்டவர்களாகக் கருதப்படும் சில இந்தியக் குடியிருப்புப் பகுதிகளில்' இந்தியர்களுக்கான உணவு விடுதியாக முன்னிறுத்தப்பட்டு, அவ்வப்போது இந்தியக் கலப்புணவை விரும்பும் மேற்கத்தியவர்களுக்கும் சேவை செய்யலாம். தற்போது வளைகுடாப் பகுதியில் 22 கிளைகளும், வட அமெரிக்காவில் 7 கிளைகளும் திறக்கப்பட்டிருப்பதாக அறிகிறோம்.

கலிஃபோர்னியா சான் ஜோஸ் பகுதியில் திறக்கப்பட்டு இன்று புகழடைந்து வரும் சரவண பவன் கிளையிலும் மகாதேவனின் கைவண்ணம் உள்ளது. சரவண பவன் உரிமையாளர்களுடன் இவர் பார்ட்னராக இணைந்து துவக்கியதே இக்கிளை ஆகும். இதன் குறிப்பிடத்தக்க வளர்ச்சியின் காரணமாக 68 இருக்கை வசதியுடன் திறக்கப்பட்ட இக்கிளை, இன்று 280 இருக்கை வசதி கொண்டதாக விரிவாக்கப்படுகிறது.

வெளிநாடுகளில் சிறப்பான வெற்றியை அடைந்த பின்னர் இன்னும் சென்னைக் கிளைகளில் இவர் இவ்வளவு கவனம் செலுத்தக் காரணம் என்ன என்று அவரைக் கேட்டால், 'இது தான் எனது வேர்' என்ற சம்பிரதாயக் காரணத்தோடு மிக முக்கியமான ஒரு வர்த்தகக் காரணமும் தருகிறார்: "வெளிநாடுகளில் உணவு விடுதியில் வேலை செய்ய பணியாளர்களை இந்தியாவிலிருந்து அழைத்துச் செல்வது செலவினைக் குறைப்பதோடு, இந்திய சூழலை ஏற்படுத்தவும் உதவுகிறது. இதனால் சென்னைக் கிளைகளில் சிறப்பான பயிற்சியை அளித்து அவர்களை வெளிநாடுகளுக்கு அனுப்புகிறோம். இதனால் பணியாளர்களும் திருப்தி அடைந்து இன்னும் கடுமையாக உழைக்கிறார்கள்."

சென்னையில் ஹாட் பிரெட்ஸ், ஜரா, தவிர இவரது கைவண்ணத்தில் பொலியும் ஏனைய புகழ்பெற்ற உணவு விடுதிகளாவன்: Wang's Kitchen, Cafe Picasso, Copper Chimney, Don Pepe (மெக்ஸிகன் உணவு விடுதியான இதில் நமது சுவடு சங்கர் பெற்ற சுவாரஸ்யமான அனுபவங்களை இங்கு படிக்கலாம்), Planet Yumm.

உணவு விடுதிகளை வெற்றிகரமாக நடத்துவது பற்றி மகாதேவன் கூறுவது: "உங்கள் பணியாளர்களை நம்புங்கள், அவர்களுக்கு அதிகாரத்தைப் பகிர்ந்தளியுங்கள். (delegate powers) அதற்கு மேலே, நல்ல தரமான உணவை மட்டுமே வாடிக்கைட்யாளர்களுக்கு வழங்குவதற்கு ஏற்பாடு செய்து விடுங்கள். இவை இருந்தால் உணவுத் தொழிலில் வெற்றியடைவது கடினமில்லை."

தி ஹிந்து பத்திரிக்கையில் மகாதேவன் பற்றிய செய்திக் கட்டுரை.

எச்சரிக்கை: மது அருந்துவது உங்கள் உடல் நலத்துக்குக் கேடு விளைவிக்கும். வலைப்பதிவாளர் மது அருந்தும் பழக்கத்தை ஆதரிப்பவர் அல்ல.

நன்றி: Brand Equity, தி எகனாமிக் டைம்ஸ், ஜூலை 07, 2004

மார்க்கெட்டிங்-விற்பனை இடைவெளி (Marketing-Sales Divide)

மார்க்கெட்டிங் துறையினருக்கும் விற்பனைத் துறையினருக்கும் நடுவில் காலங்காலமாக ஒரு நிரப்ப முடியாத இடைவெளி இருந்து கொண்டுதான் வந்திருக்கிறது. மார்க்கெட்டிங் துறையினருக்கு என்ன வெறுப்பு என்றால் தாங்கள் வடிவமைத்துத் தரும் சிறப்பான பிராண்ட் சிந்தனைகளையும் (Brand messages) தந்திரோபாயங்களையும் (Strategies) விறபனைத் துறையினர் சரியாகப் பயன்படுத்தாமல் விற்பனை உயர்வும் (Higher Sales) லாப முன்னேற்றமும் (Profit increases) காணாமல் இருக்கிறார்களே என்று. விற்பனைத் துறையினருக்கு என்ன கோபம் என்றால், கள நிதர்சனங்களைச் (Field realities) சரியாகப் புரிந்து கொள்ளாமல் சில சமயம் மார்க்கெட்டிங் துறையினர் விற்பனைக் கருவிகள் (Sales tools) வடிவமைப்பதில் சொதப்பி விடுகிறார்களே என்று. இடையில் தான் வருகிறது நாம் சொல்லும் இடைவெளி.

இதில் இன்னும் கவனிக்கத்தக்க அம்சம் என்னவென்றால் இரு தரப்பினரும் இந்த இடைவெளி குறித்து மிகவும் உறுதியான மற்றும் உணர்ச்சிவயப்பட்ட கருத்துக்கள் (Strong, passionate and emotional beliefs) கொண்டிருப்பதுவே ஆகும். தங்கள் நிலையை அவ்வளவு எளிதில் விட்டுக் கொடுத்துவிடாத ஒரு வேகம் இருக்கும் இருவரிடமும்.

அண்மையில் அமெரிக்க நிறுவனங்களின் மூத்த மார்க்கெட்டிங் மற்றும் விற்பனை அலுவலர்களிடையே நடத்தப்பட்ட ஒரு ஆய்வில் இது குறித்து ஆழமாக ஆராயப்பட்டது. அதிலிருந்து சில உண்மைகள் உணரப்பட்டன. அவை இங்கு சுருக்கமாக:

இரு தரப்பினரும் ஒத்துப் போகும் ஒரு சமாசாரம் என்னவென்றால், இந்த அளவு தீவிரமான சர்ச்சையை இந்த இடைவெளி உருவாக்க முக்கிய காரணமாக அமைவது, விற்பனை (வருவாய்) வளர்ச்சியைப் (topline sales/revenue growth) பற்றி இருவருக்கும் இருக்கின்ற கவலையே ஆகும். இந்த இடைவெளியை முடிவுக்குக் கொண்டு வருவதன் மூலம் கிட்டப் போகும் மிக முக்கிய பலன் என்னவாக இருக்கும் என்று கேட்கப்பட்ட கேள்விக்கு இரு தரப்பிலிருந்தும் பெரும்பாலானவர்கள் விற்பனை வளர்ச்சி என்றே பதிலளித்துள்ளனர். எனவே, இது ஏதோ தனிப்பட்ட அகந்தைகளின் மோதலால் (personal ego clashes) ஏற்படும் இடைவெளி அல்ல என்பதை ஓரளவு கணிக்க முடிகிறது.

விற்பனை (வருவாய்) வளர்ச்சியை வழிநடத்தும் முக்கிய காரணியாக (key driver of growth) இருதரப்பினருமே ஏற்றுக் கொள்வது வாடிக்கையாளருடன் ஏற்படும் உறவின் தரமே ஆகும் (quality of customer relationship). இந்த உறவின் தரத்தை அவர்கள் வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தின் (customer loyalty) மூலம் அளக்கிறார்கள். புதிய வாடிக்கையாளர்களை அடைவது நல்லதே, ஆனால் அது அதிகம் செலவு பிடிப்பது ஆகும். இருக்கின்ற வாடிக்கையாளர்களைத் திருப்திகரமாக வைத்து அவர்களிடமிருந்து மறு விற்பனை (repeated sales) காண்பதே நல்ல தொழில் உறவுக்கும், உறுதியான பிராண்டுக்கும் வழிவகுக்கும் என்பதை இருவரும் உணர்ந்தே உள்ளனர். மேலும் வாடிக்கையாளர் விசுவாசமானது, விற்பனை வளர்ச்சியை மட்டும் அளிக்காமல், கூடவே பிரிக்க முடியாதபடி வருகின்ற லாப வளர்ச்சியும் (profit growth) தருகிறது.

இடைவெளியின் முக்கிய காரணமாக மார்க்கெட்டிங் துறையில் பெரும்பாலானோர் கருதுவது, தந்திரோபாயத்தைக் கைவிட்டு யுத்திகளுக்கு மாறிவிடும் விற்பனைக் கலாசாரமே (sales culture that abandons strategy and reverts to tactics) ஆகும். இதனால் எதிர்பார்த்த வெற்றியை தந்திரோபாயம் அளிக்காமல் போகிறது. இதை ஒப்புக் கொள்கிறவர்கள் விற்பனைத் துறையிலும் பலர் உண்டு. ஆனால், இன்னும் ஆழமாக இதைப் புலனாய்வு செய்தால் மட்டுமே தவறுக்கு யார் காரணம் என்று அறிய முடியும். (அது மிகவும் கடினமும் ஆகும்.) ஒரு வேளை கள நிதர்சனங்களைப் புரிந்து கொள்ளாமல் தந்திரோபாயத்தை உருவாக்கும் மார்க்கெட்டிங் துறையினர் மீது தவறு இருக்கலாம். அல்லது தந்திரத்தின் அடிப்படைச் சித்தாந்தத்தை விற்பனைத் துறையினருக்கு சரியாகப் பயிற்றுவிக்காத பயிற்சித் துறையினர் (training department) மீது தவறு இருக்கலாம். அல்லது குறுகிய லாபங்களுக்காக (narrow and short-term benefits) உபாயங்களைக் கைவிட்டு உத்திகளுக்கு மாறும் விற்பனைத்துறையினர் மீதும் தவறு இருக்கலாம்.

இடைவெளியைக் குறைத்து பிரச்சினையைத் தீர்க்க உதவப் போகும் அருமருந்தாகப் பலரும் கருதுவது - ஒருங்கிணைந்த செயல்முறை (collaborative/integrative process) மற்றும் நிறுவனம் தழுவிய மாறுதல் (organisational change). இதற்குத் தேவையானவை: 1. தந்திரோபாயத்தை வரையறை செய்யும் நிலையிலேயே விற்பனைத் துறையினரையும் கலந்தாலோசிப்பது, அதுவும் மிக ஆரம்ப கட்டங்களிலிருந்து, 2. திட்டமிடலில் அதிக முன்னேற்றமும் திறனும் (higher efficiency in planning) 3. கலப்பு-துறை ஆலோசனைக் குழுக்கள் (cross-departmental advisory units), 4. முன்னேறிய செயல்முறைகளை வரையறுத்துப் பயன்படுத்துவது (higher focus on better process).

பொதுவாக இப்பிரச்சினை குறித்து பரவலாக நேர்மறை நம்பிக்கை (optimism) மிகுந்தே காணப்படுகிறது. இப்பிரச்சினை தீர்க்கப்படவல்லது என்று பாதிக்கும் அதிகமானோர் தெரியப்படுத்தியுள்ளனர். நான்கு சதவீதத்தினர் மட்டுமே இந்த இடைவெளியை எக்காலமும் மாற்றவியலாது என்று கூறியுள்ளனர். பதினான்கு சதவீதத்தினர், இதற்கு உடனடி முடிவு காணாவிட்டால் பிரச்சினை மேலும் மோசமாகக் கூடும் என்றும் தெரிவித்துள்ளனர்.

மார்க்கெட்டிங்-விற்பனை இடைவெளியானது, ஒரு புதிய ஏற்பாட்டினை நோக்கி நிறுவனங்களை அழைத்துச் செல்லும் தன்மையது. மார்க்கெட்டிங்கின் உபாயமும் விற்பனையின் உத்திகளும் கலந்து செயல்திறனும் (performance) வினைத்திறனும் (efficiency) மிக்கதாக நிறுவனங்கள் மலரும் என்று நம்பலாம்.

நன்றி: Reveries இதழில், ஆய்வறிக்கையை ஆதாரமாகக் கொண்டு Hunter Hastings எழுதிய கட்டுரை. இவர் EMM Group என்ற நிறுவனத்தின் Managing Partner.