Tamil marketing

விளம்பர வார்த்தைகள்

2007-08-26T22:17:00.000-07:00

இன்றைய நவீன யுகத்தில் விளம்பரங்களுக்கு நடுவே கொஞ்சம் செய்திகளும் (நாளிதழ்கள், வார/மாத இதழ்களில் - குறிப்பாக Outlook போன்ற ஆங்கில இதழ்களைப் படிப்பவர்கள இதனை உணரலாம்.), கொஞ்சம் பொழுதுபோக்கும் (தொலைக்காட்சி, பண்பலை/வானொலியில்) கிடைக்கும் என்கிற நிலை உருவாகி விட்டது. விளம்பரங்களின் அதிக எண்ணிக்கையினாலேயே, பலவற்றுக்கு இடையே ஒரு விளம்பரம் தனித்து நின்று வாடிக்கையாளர்களின் கவனத்தை ஈர்ர்ப்பது மிகுந்த கடினமான நிகழ்வாக ஆகி விட்டது எனலாம்.

இந்நிலையில், வாடிக்கையாளரின் மனதைக் கவரும் வகையில் அமைய, அச்சு விளம்பரங்களில் அவை பயன்படுத்தும் வார்த்தைகள் பெரிதும் பங்கு வகிக்கின்றன. நிழற்படங்கள் போன்றவை அண்மைக் காலமாய் அச்சு விளம்பரங்களில் அதிகளவில் இடம்பெற்று வந்தாலும் copy எனப்படும் வாக்கியங்களே இன்னும் அச்சு விளம்பரங்களில் முக்கியத்துவம் பெறுகின்றன.

எனவே, அச்சு விளம்பரங்களில் இடம்பெறும் வாக்கியங்கள்/வார்த்தைகளில் அமைய வேண்டிய சில தன்மைகள் பற்றிய ஆய்வுகளும் விவாதங்களும் நடைபெற்று வருகின்றன. அவற்றில் குறிப்பிடத்தக்க சில:

1. வாடிக்கையாளருக்கு ஆர்வத்தை ஊட்டும் சங்கதிகள் பற்றிப் பேச வேண்டும். (interest element)

2. உண்மைத் தோற்றம் கொண்டவையாக இருத்தல் வேண்டும் (truthfulness)

3. “நாங்களே நம்பர்.1″ போன்ற எரிச்சல் மூட்டக் கூடிய வாசகங்களைத் தவிர்க்க வேண்டும்

4. பயன்கள் குறித்த தெளிவினை ஏற்படுத்தும் வகையில் அமைதல் வேண்டும் (clarity about benefits)

5. பொதுவான கருத்தாக (generalities) இல்லாமல் குறிப்பிட்ட தன்மை (specifics) உடையதாக இருக்க வேண்டும்

6. அழகு, மற்றும் அலங்காரத்தை விடவும் உள்ளடக்கமே பிரதானம் (content is more important)

7. வாடிக்கையாளரின் மனதுக்கு நெருக்கமான மொழியில் அமைய வேண்டும். (Relate to the customer)

ஒரு புகழ்பெற்ற ஆங்கில விளம்பர வாசகங்களின் தமிழாக்கம், எனது முயற்சியில்:

வைரங்கள் இப்புவியில் தோன்றிட ஒரே ஒரு காரணம் தான்.

அழகும், பொலிவும், அரிய தன்மையும் கொண்ட வைரங்கள், இப்புவில் தோன்றியதெல்லாம், அவற்றை விடவும் அழகும், பொலிவும் அரிய தன்மையும் கொண்ட இன்னொன்றை உணர்த்தி நிற்கவே.

காதல். பரிசுத்தமான, அழகான, உயர்வான காதல்.

ஒரு வைரம் பரிசளிக்கப்படுவதென்பது, மனதை மயக்கும் ஒரு நிகழ்வாகும். அதை அணிபவர்கள் அறிவார்கள், அவர்கள் தூய்மையான காதலுக்குச் சொந்தக்காரர்கள்.

பிரிந்திருப்பவர்களும் கூட மனதோடு ஒரு நெருக்கத்தை உணரலாம், வைரட்ய்க்தின் மூலம்.

வைரங்கள், ஒரு மனதிலிருந்து அன்பின் கனலை இன்னொரு மனதிற்குக் கடத்துகின்றன.

இந்த கிறிஸ்துமஸ் நாளன்று நீங்கள் வைரத்தின் அன்புப் பரிசாகப் பெறுவீர்கள் என்று நம்புகிறோம். அதன் அருமையை, அந்தப் பரிசின் பெருமையை என்றும் மறவாமல் போற்றுவீர்கள் என்றும்.

அல்லது, இந்த கிறிஸ்துமஸ் நாளன்று வைரத்தை நீங்கள் பரிசளிப்பவரா? அடடா! நீங்கள் தான் எவ்வளவு கொடுத்து வைத்தவர்? வானத்தின் நட்சத்திரங்கள் உங்களுக்காகவே மின்னுகின்றன. ஆம், பல்லாயிரம் வைரங்கள் வானிலிருந்து மின்னுகின்றன.

கிறிஸ்துமஸ் வாழ்த்துக்கள்.

வாடிக்கையாளர்களுக்குப் பிடித்தமான கருத்தை, அவர்களுக்குப் பிடித்தமான மொழியில், உண்மைத் தோற்றம் கொண்ட வார்த்தைகளால், செறிவான உள்ளடக்கம் தொனிக்க அளித்ததே இந்த விளம்பரத்தின் வெற்றி எனலாம்.

மீண்டும் தமிழில் மார்க்கெட்டிங்

2007-08-26T22:15:00.000-07:00

அண்மையில் சென்னையில் நடைபெற்ற பதிவர் பட்டறையில் கலந்து கொள்ள வாய்ப்புக் கிட்டியது. அங்கு சந்தித்த பலரும் எனது மார்க்கெட்டிங் வலைப்பதிவு குறித்து நினைவுகூர்ந்து ஊக்கமளித்துப் பேசியது எனக்கு மிகுந்த மனநிறைவை அளித்தது.

இயன்றவரை எளிய தமிழில் மார்க்கெட்டிங் குறித்த இடுகைகளை ஒரு வருடத்திற்கும் மேலாக எழுதி வந்தேன்.

பின்னர் அலுவலகப் பணி, மற்றும் அலுவலகத்தில் உள்வலைப்பதிவுகள் (internal blogs) துவக்கப்பட்ட காரணங்களால் என்னால் வெளி வலைப்பதிவுகளில் அதிக அளவில் பங்குபெற இயலாமல் போயிற்று.

பட்டறையில் சந்தித்த பலரும் என்னைத் தொடர்ந்து மார்க்கெட்டிங் குறித்து எழுதுமாறு கேட்டுக் கொண்டதற்கிணங்க மீண்டும் விட்டதைத் தொடர எண்ணம்.

வலையுலக நண்பர்களின் தொடர்ந்த ஆதரவுக்கு எனது நன்றிகள்.

Smart Product Design

2006-08-30T22:13:00.000-07:00

இம்மாத ஹார்வார்ட் பிஸினஸ் ரிவ்யூ (Harvard Business Review) இதழில் மோட்டோரோலா (Motorola) நிறுவனத்தின் முன்னாள் வடிவமைப்பு இயக்குனர் திரு. டான் வில்லியம்ஸ் (Former Design Director Dan Williams) அளித்துள்ள சிறு பேட்டியில் புதிய பொருள் வடிவமைப்பு குறித்து சுவாரஸ்யமான கருத்துகள் அடங்கியுள்ளன. அவற்றிலிருந்து சிறு துளிகள்:

மிக மெலிதான மோட்டோரேஸ்ர் (MotoRazr) செல்பேசி வடிவமைப்பில் மோட்டோரோலா கண்டுள்ள வெற்றியிலிருந்து பிற நிறுவனங்கள் அறிந்து கொள்ளக் கூடிய வடிவமைப்பு பாடங்கள் ஏதேனும் உண்டா?

உங்களுக்கு நன்றாக எதைச் செய்யத் தெரியுமோ, அதைத் தொடர்ந்து இன்னும் சிறப்பாக செய்தால் நல்லது என்பதற்கு Razr செல்பேசி வடிவமைப்பு ஒரு நல்ல உதாரணம். 1990-களில் நாங்கள் அறிமுகம் செய்த StarTAC என்ற clam type (flip type) செல்பேசி, முதன்முதலாக மெலிதான வகை செல்பேசியாக அமைந்தது. அந்த வடிவமைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டு உருவானதே Razr மாடல். இதனை உருவாக்கும் போது வேறு பல வகையான முன்னேற்றங்களையும் பரிசீலித்தோம். என்றாலும் இறுதியில் மூல ஐடியாவில் எது மிக சிறப்பானதாக அமைந்ததோ, அதிலேயே கவனத்தைச் செலுத்த முடிவாயிற்று.

பிற செல்பேசி தயாரிப்பு நிறுவனங்கள் sliding phone போன்ற வேறு மாடல்களில் செல்பேசிகளை அறிமுகம் செய்த போதிலும், எங்களது heritage-ஐ மனதில் கொண்டு clam type செல்பேசிகளை சிறப்பாக உருவாக்க முனைந்தோம். தற்போது அனைத்து நிறுவனங்களும் clam type செல்பேசிகளை சந்தையில் அளித்தாலும், வாடிக்கையாளர்களின் மனதில் மோட்டோரோலாவே அந்த வடிவமைப்பின் முன்னோடி என்பது ஆழமாகப் பதிந்திருக்கிறது.

தற்போது வடிவமைப்புத் துறையில், வாடிக்கையாளர்களோடு இணைந்து பொருள் வடிவமைக்கும் "co-creating" என்ற தன்மை பெருகத் துவங்கியுள்ளது. இது குறித்து நீங்கள் கருதுவது என்ன? இது தேவையா அல்லது குழுவாக இயங்கும் வல்லுனர்களிடம் இதை விட்டு விடுவது நலமா?

பல வகையான வடிவமைப்பு முறைகளுக்கு இங்கே இடமிருக்கிறது. தற்போது இணையத்தில் இளைஞர்கள் ஆர்வமாக பல்வேறு வடிவமைப்பு வேலைகளில் ஈடுபடுகிறார்கள் - குறிப்பாக ஆடைகள் வடிவமைப்பில். இது ஒரு குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றமாகவே நான் கருதுகிறேன். பயோடெக்னாலஜி, மருத்துவம் போன்ற துறைகளில் தேர்ந்த வல்லுனர்களின் வடிவமைப்பு தேவை என்றாலும் அத்துறைகளிலும் கூட சிறிய தனியார் ஆய்வகங்களும், தனிப்பட்ட விஞ்ஞானிகளும் முக்கியமான, பயனுள்ள பல வடிவமைப்பு மாறுதல்களைச் செய்வதைப் பார்க்கிறோம்.

முன்பு மின்னணுவியல் (Electronics) மற்றும் கணினித்துறைகளில் (I.T.) தன்னுடைய கார் நிறுத்துமிடத்தில் (garage) சிறிய அளவில் பற்பலரும் ஆய்வுகள் செய்து குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களை அடைந்ததைப் போல் தற்போது பொருள் வடிவமைப்பிலும் நிகழத் துவங்கியுள்ளது. பாஸ்டன் நகரில் எம்.ஐ.டி.யைச் சேர்ந்த நீல் கெர்ஷென்ஃபீல்ட் (Niel Gershenfield) என்பவர் தனது ஆய்வகத்தில் இளைஞர்கள் பல்வேறு விதமான தொழில்நுட்பங்களில் பல்வேறு விதமான வடிவமைப்பு ஆராய்ச்சிகள் செய்ய அனுமதித்துள்ளார். அவர்கள் உருவாக்கும் பல மின்னணு பொம்மைகள், ரோபோ இயந்திரங்கள், புதிய இசைக் கருவிகள் போன்றவற்றைக் கண்டு நான் ஆச்சர்யமடைந்துள்ளேன்.

பொதுவான வாடிக்கையாளர்களும், ஏதேனும் பொருட்களை வாங்கிய பின் அதில் தங்களுக்குத் தேவைப்படும் மாற்றங்களைக் கற்பனை செய்து அருகாமையிலுள்ள fabrication store போன்றதொரு கடையில் செய்து பெற்றுக் கொள்ளலாம் என்ற நிலை கூடிய விரைவில் வரக் கூடும் என்பதே எனது எதிர்பார்ப்பு.

வடிவமைப்பு முயற்சிகள் சில சமயம் வெற்றி பெறாமல் போவதற்கு என்ன காரணங்கள்?

தொழில்நுட்பத்தில் மட்டுமே தீவிரமாக கவனத்தைச் செலுத்துகையில் அவ்வாறு தோல்விகள் நிகழக் கூடும். (Focus too much on the technical aspect). தொழில்நுட்பம் என்பது வேகமாக மாற்றமடையக் கூடியது. ஆனால் அதனைப் பயன்படுத்தும் மக்கள் அவ்வளவு சீக்கிரம் மாறி விடுவதில்லை. உதாரணமாக இன்றைய சிறுவர்கள் தொலைதொடர்புக்கு பயன்படுத்தும் கருவிகள் முன் காலத்திலிருந்து மாறுபட்டவை. ஆனால் அவர்களின் தேவைகளும் ஆசைகளும் அவ்வளவாக மாறி விடவில்லை. சிறந்த வடிவமைப்புக் குழுக்கள், மக்களுக்கு ஒரு பொருள் எதற்காகத் தேவைப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்து கொண்டு அவற்றை நிறைவேற்ர முனைகின்றன. மேலும் பல்வேறு மாறுபட்ட துறைகளிலிருந்து பயனுள்ள அம்சங்களை சேகரித்து அவற்றைப் பயன்படுத்தத் தெரிந்திருக்க வேண்டும்.

உதாரணமாக என்னுடைய நண்பர் ஒரு முறை pneumatic Ice Axe (பனிமலையேற்றத்தின் போது பயன்படுத்தும் கருவி) வடிவமைப்பில் ஈடுபட்டிருந்தார். அப்போது, மரங்கொத்திப் பறவைகளைப் பற்றியும், அவை எவ்வாறு தங்கள் அலகுகளை காயப்படுத்திக் கொள்ளாமல் துரிதமாக மரத்தைக் கொத்தித் துளை செய்கின்றன என்பது குறித்தும் ஆராய்ந்தார். அவைகளின் உடலமைப்பில் உள்ள நுட்பங்களைக் கண்டறிந்தார். அவைகளின் அலகுகளைச் சுற்றித் தசைகள் இருப்பதால் வேகமாக அவை கொத்தும் போது காயம்படாமல் இருக்கிரது. அவைகளின் மண்டையோடும் சற்றே பஞ்சு போன்ற தன்மையோடு (spongy skull) இருக்கிறது. இத்தகைய உண்மைகளை அறிந்ததால் அதைத் தனது வடிவமைப்பில் பயன்படுத்தி, அந்தக் கருவியை மிக சிறப்பாக வடிவமைத்தார். எனவே வடிவமைப்பில் ஓர் இன்றிமையாத அம்சம் என்னவெனில் நம்மைச் சுற்றியுள்ள விஷயங்களைக் கூர்ந்து கவனிப்பதும், அவற்றை பிறிதொரு பயன்பாட்டில் வெளிப்பத்துவதுமே ஆகும்.

நன்றி: HBR

Brand Naming - பிராண்டுக்குப் பெயர் சூட்டுதல்

2006-04-27T22:28:00.000-07:00

உலகின் முன்னணி கன்ஸல்டிங் (consulting) நிறுவனங்களில் ஒன்றான ஆக்ஸென்ச்சர் (Accenture) நிறுவனத்திற்கு அந்தப் பெயர் வந்த கதை தெரியுமா? ஆர்தர் ஆண்டெர்ஸன் (Arthur Anderson) என்ற என்ற ஆடிட்டிங் நிறுவனத்தில் ஒரு பகுதியாக கன்ஸல்டிங் துறை இயங்கி வந்தது. ஒரு கட்டத்தில் ஆடிட்டர்களுக்கும் கன்ஸல்டிங்காரர்களுக்கும் பிரச்சினை ஏற்படவே விவகாரம் நீதிமன்றத்துக்குப் போக, இரு தரப்பும் தனிக்குடித்தனம் போக வேண்டுமென்று உத்தரவிடப்பட்டது. புதிய நிறுவனத்துக்குப் பெயர் வேண்டுமென்று கன்ஸல்டிங் துறை ஊழியர்களிடமிருந்து பெயர்கள் வரவேற்கப்பட்டன. டென்மார்க்கைச் சேர்ந்த கிம் பீட்டர்ஸன் (Kim Peterson) என்பவர் அளித்த பெயர் தான் ஆக்ஸென்ச்சர். இதை "Accent on the Future" என்ற தொடரிலிருந்து உருவாக்கியதாக அவர் தெரிவித்தார். இப்படி ஆக்ஸென்ச்சர் தன் பெயரை மாற்றிக் கொண்டது கூட ஓரளவு நன்மையாக முடிந்தது எனலாம். பெயர் மாற்றப்பட்ட கொஞ்ச நாட்களிலேயே தாய் நிறுவனமான ஆர்தர் ஆன்டெர்ஸன், என்ரான் (Enron) விவகாரத்தில் ஆதாரக் கோப்புகளை அழித்த பிரச்சினையில் மாட்டி முழி பிதுங்கியது.

பொதுவாக பிராண்ட் பெயர்கள் நான்கு வகைப்படும்:
1. குடும்பப் பெயர்கள் (Family names)
2. நேரடிப் பொருள் தராத பெயர்கள் (Abstract names)
3. ஓரளவு பொருளைக் குறிக்கும் பெயர்கள் (Semi-descriptive / Associative names)
4. நேரடியாகப் பொருள் அல்லது சேவையைக் குறிக்கும் பெயர்கள் (Direct /Literal names)
இவை தவிர காலப் போக்கில் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட சொற்கள் கொண்ட நிறுவனத்தின் பெயர் சுருக்கப்பட்டு அதன் முதல் எழுத்துகள் (Initials) மட்டும் பெயராகவே பயன்படுத்தபடுவது உண்டு.

2005-ம் ஆண்டிற்கான தலை நூறு பிராண்ட்களின் பட்டியலை பிஸினஸ்வீக் (Business Week) மற்றும் இண்டெர்பிராண்ட் (Interbrand) ஆகியவை இணைந்து வெளியிட்டன. அதில் முதல் பத்து பிராண்ட்கள் வருமாறு:
1. கோக-கோலா (Coca-Cola)
2. மைக்ரோஸாஃப்ட் (Microsoft)
3. ஐ.பி.எம். (IBM)
4. ஜீ.ஈ. (GE)
5. இண்டெல் (Intel)
6. நோகியா (Nokia)
7. டிஸ்னி (Disney)
8. மெக்டொனால்ட்ஸ் (McDonalds)
9. டொயோடா (Toyota)
10. மார்ல்போரோ (Marlboro)

இந்தப் பத்து பெயர்களிலேயே மேலே குறிப்பிட்ட பெயர் வகைகள் இருப்பதைக் காணலாம். குடும்பப் பெயர்கள் (Disney, McDonalds), முதலெழுத்துகள் (IBM, GE), பொருள் தராத பெயர்கள் (Nokia, Marlboro), ஓரளவு பொருள் தரும் காரணப் பெயர்கள் (Microsoft, Intel).

பொதுவாக நேரடிப் பொருள் தருகின்ற பிராண்ட் பெயர்கள் தற்போதைய காலகட்டங்களில் அவ்வளவாக ரசிக்கப்படுவதில்லை. மேலே முதலெழுத்துகள் மட்டுமே பெயராய் உள்ள ஐ.பி.எம். (IBM - International Business Machines) அல்லது ஜீ.ஈ. (GE - General Electric) போன்ற நிறுவனங்களும் கூட இத்தகைய நேரடிப் பொருள் தரும் பெயர்கள் கொண்டவையே என்பது குறிப்பிடத்தக்கது. தற்போது பெயரைச் சுருக்கிக் கொண்டு முதலெழுத்துகளோடு மட்டும் காட்சி தருகின்றன. இத்தகைய முதலெழுத்துப் பெயர்கள் பெரும்பாலும் பொருள் அல்லது சேவையைக் குறிக்காமல் நிறுவனப் பெயர்களைக் குறிக்கும் என்பதும் கவனத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டியது.

குடும்பப் பெயர்கள், மேலே குறிப்பிட்ட தலை நூறு பிராண்ட் பட்டியலில் மொத்தம் 46 இடங்களைப் பிடித்திருக்கின்றன என்பது ஆச்சர்யமான செய்தி. இவை பெரும்பாலும் நிதி சேவைகள் (Merrill Lynch, Morgan Stanley, Goldman-Sachs, etc) மற்றும் ஃபேஷன் (Gucci, Louis Vuitton, Chanel, Calvin Klein, etc) துறையில் இருந்தாலும், பிற துறைகளிலும் இல்லாமல் இல்லை (Mercedes-Benz, Harley Davidson, Gillette, Pfizer, Wrigley's, etc). இதை ஒரு தெளிவான pattern-ல் பொருத்தி விட முடியாது என்றாலும், ஓரளவு தனிப்பட்ட நெருக்கமும் (personal touch), தொடர்ச்சியும் (continuity) நிரம்பிய துறைகளில் இவை அதிகம் காணப்படுகின்றன என்று கூறலாம். மிக புதுமையான பொருள் அல்லது சேவையை அறிமுகம் செய்யும் போது குடும்பப் பெயர்களைப் பயன்படுத்துவது ஓரளவு நன்மை பயக்கும் என்று கணிக்கலாம். குடும்பப் பெயரின் தனிப்பட்ட சிபாரிசு (personal endorsement) பெயரில் காணப்படுவதால், வாடிக்கையாளர்களுக்கு இதன் மேல் நம்பிக்கை ஏற்பட ஏதுவாய் இருக்கும்.

நேரடிப் பொருள் தராத புதுமையான பெயர்கள், சிறந்த வேறுபடுத்தலை (Differentiation) சந்தையில் ஏற்படுத்தப் பயன்படும். சிறப்பான பொருள் அல்லது சேவையை வழங்கினால், பிராண்டின் மதிப்பு மிகக் கூடும். எந்த நேரடிப் பொருளும் தராத பெயர் என்பதாலேயே அதனைப் பதிவு செய்வது (Trademark registration) மிக எளிதாக இருக்கும். ஆனாலும் இவ்வகைப் பெயர்களை சந்தையில் பிரபலபடுத்துவதில் சில சிக்கல்கள் இல்லாமல் இல்லை.

ஓரளவு பொருள் தரக் கூடிய தொடர்புடைய பெயர்கள், பொருள் அல்லது சேவை குறித்த ஒரு குறிப்புடன் அமைவதால், வாடிக்கையாளர்களுக்கு மிக எளிதான பெயர்கள் இவையே ஆகும். இவையே அண்மைக் காலங்களில் பிராண்ட்களுக்குப் பெயர் சூட்டப் பயன்படுகின்றன. (Mastercard, Dunkin Donuts, Duracell, etc). இவற்றை வாடிக்கையாளர் எளிதாகப் புரிந்து கொள்ள இயலும் என்பதால் விளம்பரங்கள் மற்றும் இதர மார்க்கெட்டிங் உத்திகளுக்கு இவை மிக ஏற்றவையாக இருக்கும். ஆனாலும், நேரடிப் பொருள் தரக் கூடிய வார்த்தைகள் இவற்றில் இருப்பதால் இவ்வகைப் பெயர்களைப் பதிவு செய்வதில் சில சிக்கல்கள் வரக்கூடும்.

சமீப காலத்தில் மிக வேகமாக வளர்ந்து வரும் பிராண்ட்கள் கூகிள் (Google), ஆப்பிள் (Apple), சாம்சங் (Samsung) போன்றவை. இவை நேரடிப் பொருள் தராத பெயர்களாய் இருநதாலும் இதற்குப் பிண்ணனியில் இவை வழங்கும் சேவைகளும் பொருட்களும் உயர் தரத்தில் இருக்கின்றன. அது தான் முதலில் முக்கியமான விஷயம். இருந்தாலும் இத்தகைய புதுமையான, வாடிக்கையாளர் நினைவில் நிற்கக் கூடிய பெயர்களைப் பெற்றிருப்பதால் சந்தையில் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க edge கிடைக்கிறது என்று கூறலாம்.

நாம் செய்யும் தொழிலுக்குப் பொருத்தமான பெயரைத் தேர்ந்தெடுப்பது வெற்றிக்கான வழிகளில் ஒன்று.

பங்குதாரர்களுக்குக் கடிதம் - Warren Buffet style

2006-04-12T04:03:00.000-07:00

உலகின் பெரும் செல்வந்தர்களில் ஒருவரும், பங்குச் சந்தை வித்தகருமான வாரன் பஃபே (Warren Buffet) பற்றி உங்களில் அநேகர் அறிந்திருப்பீர்கள்/ கேள்விப்பட்டிருப்பீர்கள். சிறப்பாக வளரும் வாய்ப்புள்ள நிறுவனங்களைத் தேர்ந்தெடுத்து, அவற்றில் முதலீடு செய்து, பிறகு வளர்ச்சியடைந்த நிறுவனத்தின் பங்குகளை விற்றுப் பணம் ஈட்டுவதில் தலைவர் பெரிய கை. நம்மூர் சிவசங்கரன் போன்றோருக்கு முன்னோடி. பெங்களூர் ஐ.ஐ.எம்.மில் எனது நிதித்துறைப் பேராசிரியர்கள் மிகவும் சிலாகிக்கும் நபர் என்பதால் நானும் அவர் குறித்த சமாசாரங்களை ஆர்வத்துடன் நோக்குவது வழக்கம்.

ஒவ்வொரு வருடமும் தான் செய்த முதலீடுகள், விற்பனைகள் மற்றும் தனக்கு ஏற்பட்ட அனுபவங்களை தனது பங்குதாரர்களுக்கு ஒரு கடிதமாக எழுதுவார் இவர். 2005-ம் வருடத்துக்கான கடிதத்தை அண்மையில் படிக்க நேர்ந்தது. ஐயா பட்டையைக் கிளப்பியிருக்கிறார். குறிப்பாக தான் ஈடுபட்டு மிகுந்த நஷ்டத்தை ஏற்படுத்திய ஒரு வர்த்தகம் குறித்து மிக நேர்மையாகவும் மிகுந்த சுவாரஸ்யமாகவும் அவர் எழுதியிருப்பதன் எளிமையான மொழிபெயர்ப்பு கீழே:

முன்னொரு காலத்தில் மார்க் ட்வெய்ன் (Mark Twain) இப்படிச் சொல்வார்: "ஒரு பூனையை அதன் வாலைப் பிடித்து விட்டுக்குத் தூக்கிச் செல்லும் மனிதன், வேறு எந்த வகையிலும் தெரிந்து கொள்ள முடியாத பாடங்களைக் கற்றுக் கொள்வான்." இப்போது ட்வெய்ன் உயிருடன் இருந்தால், அவரை டெரிவேடிவ்ஸ் (derivatives) வர்த்தகத்தை இழுத்து மூட முயற்சிக்குமாறு நான் பரிந்துரை செய்வேன். சில நாட்கள் கழித்து அவர் பூனைகளை வால் பிடித்து தூக்கிச் செல்வதை மகிழ்ச்சியோடு தேர்ந்தெடுப்பார்.

கடந்த ஆண்டு ஜென் ரி (Gen Re) நிறுவனத்தின் derivatives வர்த்தகத்தை நிறுத்தச் செய்த முயற்சிகளின் விளைவாக 104 மில்லியன் டால்ர்கள் நஷ்டத்தை (வரிகளுக்கு முன்) அடைந்தோம். இதுவரையான மொத்த நஷ்டத் தொகை 404 மில்லியன் டாலர்கள் ஆகும்.

டெரிவேடிவ்ஸ் (derivatives) பற்றிய எனது அனுபவத்தை இங்கு கூற விரும்புவது இரண்டு காரணங்களுக்காக. ஒன்று தனிப்பட்ட, கசப்பான காரணம். உண்மை என்னவென்றால் இந்த வர்த்தகத்தை உடனடியாக நிறுத்த முழுமையான முயற்சிகள் எடுக்காமல் உங்கள் அனைவருக்கும் கணிசமான நஷ்டம் ஏற்படுத்தி விட்டேன். ஜென் ரி (Gen Re) நிறுவனத்தை வாங்கும் போது நானும் எனது நிர்வாகத்தினரும் இந்தப் பிரச்சினையை அறிவோம். இதை முடித்துக் கொள்ள வேண்டுமென்று அப்போதே வலியுறுத்தினோம். இதை நிறைவேற்றி முடிக்க வேண்டியது எனது பொறுப்பே ஆகும். இருந்தாலும், இதற்கு உடனடியாக ஒரு முடிவு கட்டாமல் சில ஆண்டுகள் நான் வீணடித்து விட்டதை இப்போது உணர்கிறேன். எதிர்வரும் பல பத்தாண்டுகளுக்கு இந்த வர்த்தகத்தின் liabilities இருப்பதால் இது ஒரு doomed endeavour-ஆகத் தான் இருந்தது. மேலும் எதிர்காலத்தின் இந்த liabilities எவ்வாறு விரிவடையும் என்பதும் கணிக்க முடியாமல் இருந்தது. ஏதேனும் கவலைக்கிடமாக நிகழ்ந்தால் பல்வேறு நிதிச் சந்தைகளில் (financial markets) நமது பிற முதலீடுகளையும் பாதித்திருக்கும்.

நஷ்டமில்லாமல் வெளியேறலாம் என்ற நினைப்புடன் நான் இத்தனை நாள் காத்திருந்தது, செயலாற்றாமல் இருந்தது, தவறாக முடிந்துவிட்டது. (எனது நிறுவன அதிகாரி சார்லி இதை, 'பெருவிரல் சூப்பும் பழக்கம்' [thumb-sucking] என்று கூறுவார்.)

தொழிலிலோ அல்லது தனிப்பட்ட வாழ்க்கையிலோ, ஏதேனும் பிரச்சினை இருப்பதாகக் கருதினால் அதற்கு நடவடிக்கை எடுக்க வேண்டியது 'இப்போதே' என்பதை மறந்து இருந்துவிட்டேன்.

இதைப் பற்றி நான் விவரிப்பதன் இரண்டாவது காரணம், இந்த அனுபவங்களைப் படித்துப் பார்க்கும் மற்ற மேலாளர்கள், நிதி ஆலோசகர்கள், அரசு கட்டுப்பாட்டு நிறுவனத்தினர் (regulators) போன்றவர்கள், இதன் மூலம் ஏதேனும் படிப்பினைகள் அல்லது உண்மைகளை அறிந்து கொள்ளலாம் என்பதனாலேயே ஆகும். முந்தைய காலங்களில் நிலக்கரிச் சுரங்கத்தில் ஆபத்தான ஆழத்தை அடையாளம் காட்ட உதவிடும் canary எனும் பறவை போல எங்கள் அனுபவத்தை நான் பிறருக்கு அளிக்கிறேன். அப்பறவைகள் மனிதனுக்கு ஆபத்தான வாயுக்கள நிரம்பிய ஆழத்தை அடையும் போது கூச்சலிட்டு மடிவதைப் போல் இந்த வர்த்தகத்தில் நாங்கள் அடையும் மரணம் பிறருக்கு ஒரு எச்சரிக்கையாக இருக்க நான் விரும்புகிறேன்.

இன்றைய தேதியில் உலகில் derivatives ஒப்பந்தங்கள் மிகவும் அதிகரித்துக் கொண்டுள்ளன. ஒருவரின் தவறுகள், மற்ற அனைவரையும் பாதிக்குமாறு இவை ஒரு இணக்கமான வலைத் தொடர்போடு உள்ளன. எனவே இதில் எச்சரிக்கையைக் கடைப்பிடிக்குமாறு கேட்டுக் கொள்கிறேன்.

இறுதியாக இந்த வர்த்தகத்தை மூடிய பிறகு எனது மனநிலை, ஒரு பாடலில் இடம்பெற்ற இந்த வரிகளை ஒத்து இருக்கிறது: 'என் மனைவி என் நெருங்கிய நண்பனை இழுத்துக் கொண்டு ஓடி விட்டாள். எனக்கு அவனை மிகவும் தேடுகிறது..!!'

முன்னொரு முறை பீட்டர் ராபின்ஸன் (Peter Robinson) , தனது எம்.பி.ஏ. கல்வி அனுபவங்களைப் பற்றி Snapshots from Hell என்ற புத்தகத்தை எழுதுகையில் அதன் முன்னுரையில், "இந்தப் புத்தகத்தை நான் மற்றவர்களுக்கு ஒரு எச்சரிக்கையாக இருக்கட்டுமே என்று தான் எழுதினேன். அதாவது, ஆற்றின் அமைதியான ஓட்டத்தின் இறுதி வளைவில் போய், 'எச்சரிக்கை: இன்னும் சற்று தூரத்தில் அருவி இருக்கிறது' என்று ஒரு அறிவிப்புப் பலகை வைப்பதைப் போல்" என்று சொல்வார். அது தான் எனக்கு ஞாபகம் வந்தது, வாரனின் இந்தக் கடிதப் பகுதியைப் படித்த போது.

முழுக்கடிதத்தை இங்கிருந்து pdf கோப்பாகப் பதிவிறக்கம் செய்து படிக்கலாம். மேலும் பல சுவாரஸ்யமான அம்சங்களை அலசி ஆராய்கிறார் தலைவர்.

இலாப நோக்கில்லாத நிறுவனங்களுக்கான சமூக மார்க்கெட்டிங்

2006-03-27T21:48:00.000-08:00

இலாப நோக்கில்லாத நிறுவனங்களில் (Non-Profit organisations) பணிபுரிபவர்களிடம் மார்க்கெட்டிங் பற்றிக் கேட்டால் தங்கள் நிறுவனத்துக்கு நிதி ஆதாரம் திரட்டவும் நன்கொடைகளைப் பெறவும் மார்க்கெட்டிங் செய்வதாகப் பெரும்பாலும் கூறுவர். ஆனால் அப்படி சிறிய வட்டத்திற்குள் அடைத்து விடத்தக்கதல்ல மார்க்கெட்டிங். அந்த நிறுவனங்கள் மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை அதிகரிக்கவும் மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களைக் கையாளலாம்.
பெரும்பாலான இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களின் நடவடிக்கைகள் சமூக அளவில் ஒரு மனமாற்றத்தையும் (social "attitude" change), தொடர்ந்து மனிதர்களிடையே நடத்தை மாற்றத்தையும் (behaviour change) ஏற்படுத்த முயலும் தன்மையதாய் இருக்கின்றன. உதாரணமாக பெண்கள் அதிக அளவில் மார்பகப் புற்றுநோய் சோதனை செய்துகொள்ள வைப்பது, பருமனான மனிதர்கள் உடற்பயிற்சியும் உணவுக் கட்டுப்பாடும் மேற்கொள்ள வைப்பது, ஆணுறை பயன்படுத்தி பாலியல் நோய்களைத் தவிர்ப்பது போன்றவை ஆகும். இந்த மாற்றங்களைக் கொண்டு வர மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகள் (activities), அவற்றுக்கான செலவுகள் (costs) ஆகியவற்றோடு அவற்றின் மூலம் கிடைக்கப்பெறும் நடத்தை மாற்றங்களும் (resultant changes) முக்கியத்துவம் அடைகின்றன.

மார்க்கெட்டிங் கலவை (Marketing Mix - 4 Ps) என்று முன்னர் இதே வலைப்பதிவில் பார்த்திருக்கிறோம். பொருள் (Product), விலை (Price), விநியோக இடம் (Place), விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகள் (Promotion) ஆகிய நான்கு அம்சங்களைக் கொண்டது மார்க்கெட்டிங் கலவை. இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களும், தங்கள் மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள இந்நான்கு அம்சங்களை முடிவு செய்து கொள்ள வேண்டும். அவற்றைக் குறித்து இங்கு காண்போம்.

1. பொருள் (Product): சமூக மார்க்கெட்டிங்கில் பொருள் என்பது கண்ணால் காணக்கூடிய ஒரு பொருள் நிலையில் இருப்பது சில அபூர்வ சமயங்களிலேயே நடக்கும். உதாரணமாக ஆணுறை பயன்படுத்த வலியுறுத்துகையில் அதில் tangible பொருள் இருக்கிறது. ஆனால் பெரும்பாலான சமயங்களில் நமது இலக்கு சந்தையின் (target market) நடத்தையில் எதிர்பார்க்கும் மாற்றமே பொருளாக இருக்கும். பிற மனிதர்கள் நல்வாழ்வுக்கு உதவும் விதத்திலோ (கண் தானம், இரத்த தானம் போன்றவை), அல்லது சமூக நலவாழ்வுக்கு உதவும் விததிலோ (பொது சுகாதாரம் கடைப்பிடித்தல், சுற்றுச்சூழல் மாசு தவிர்த்தல் போன்றவை), தன் சொந்த நலத்துக்கு உதவும் வகையிலோ (உடற்பயிற்சி செய்தல், தியானம்/யோகா போன்றவை) இந்த நடத்தை மாற்றங்கள் மூன்று வகைப்படும் எனலாம். இதில் வணிக ரீதியான மார்க்கெட்டிங்கில் பயன்படும் உத்திகளே இதிலும் பயன்படும். குறிப்பிட்ட பொருளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அல்லது குறிப்பிட்ட நடத்தை மாறுதல்களைக் கையாள்வதன் மூலம் அவர்கள் இருக்க ஆசைப்படும் மனிதராக அவர்கள் விளங்குவதைக் காண்பிக்கலாம். உதாரணமாக புகழ்பெற்ற மனிதர்கள் மூலமாக இரத்ததானம் செய்ய அழைப்பு விடுக்கும் போது அந்தச் செயலுக்கு ஒரு மரியாதை ஏற்படுத்தி நமது குறிச்சந்தையின் மனதில் அதைச் செய்யும் ஆர்வத்தை ஏற்படுத்த முடிகிறது.

2. விலை (Price): பொருளைப் பயன்படுத்துவதிலோ அல்லது நடத்தையை மாற்றிக் கொள்வதிலோ ஏதேனும் பணச் செலவு இருந்தாலும், இங்கே முக்கியமாக நாம் கருத வேண்டியது அதன் பின்னணியிலுள்ள உணர்ச்சிகரமான செலவும் (emotional costs), அதற்குத் தரும் சமூக விலையுமே (social costs) ஆகும். புதிய நடத்தைக்கு மாறுவதில் உள்ள கடினங்கள், அதற்குச் செலவாகும் நேரம், அவமானம் (பாலியல் பரிசோதனை செய்து கொள்வது), நோய் அல்லது மருந்து குறித்த அச்சம், தான் விரும்பியதைச் செய்ய முடியாமல் போகும் எரிச்சல் (உணவுக் கட்டுப்பாடு) போன்றவை இதில் அடங்கும். இத்தகைய விலைகளைப் புரிந்து கொண்டு அவற்றை முடிந்த அளவு குறைப்பதன் மூலமே நாம் விரும்பும் மாற்றத்தைக் கொண்டு வர இயலும்.

3. விநியோகிக்கும் இடம் (Place): பொருளை விநியோகிக்கும் இடம் அல்லது புதிய நடத்தையை மேற்கொள்ள வசதியான இடம் என்று இதனைக் கூறலாம். இலக்கு சந்தையைச் சேர்ந்தோர் அதிகம் புழங்கும் இடங்களில் பொருளை விநியோகம் செய்வதும் நமது கருத்துகளைப் பிரபலப் படுத்துவதன் மூலமும் புதிய நடத்தையைப் பரவலாக்க இயலும். நமது இலக்கு சந்தை இத்தகைய கருத்துகளை ஆர்வமாக எதிர்பார்ப்பதில்லை என்பதால் நாம் அவர்களைச் சென்றடைய வேண்டியது மிக அவசியம்.

4. விற்பனை உயர்த்தல் / மாற்றம் அதிகரித்தல் நடவடிக்கைகள் (Promotion): வணிக ரீதியான மார்க்கெட்டிங்கில் மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகளே இதற்கும் பொருந்தும். என்றாலும் இதில் ஒரு முக்கிய வேறுபாடு என்னவென்றால், இங்கு நமது இலக்கு சந்தை கணிசமாக மாறுபடும் - குறைந்த வருவாய் உள்ளவர்கள், எழுத்தறிவும் படிப்பறிவும் இல்லாதவர்கள், மாற்றம் கண்டு அஞ்சுபவர்கள், கலாசார நம்பிக்கை அடிப்படையில் மாற மறுப்பவரக்ள் என்று இவர்கள் பல வகைப்படுவார்கள். எனவே தங்கள் கருத்துகளை இவர்களிடையே பரப்ப மார்க்கெட்டிங் செய்பவர்கள் மிகுந்த கற்பனையும், புதுமையான ஊடகங்களும் பயன்படுத்த வேண்டியிருக்கும். புள்ளிராஜா பற்றிய பரபரப்பான teaser விளம்பரம் ஒரு நல்ல உதாரணம்.

இவையே அன்றி, சமூக மார்க்கெட்டிங்கின் தனிப்பட்ட சவால்களை உத்தேசித்து இன்னும் சில P-க்களை சேர்க்கலாம். அவை:

5. கொள்கை (Policy): அரசு அல்லது நிறுவன அளவில் எடுக்கப்படும் கொள்கை முடிவுகள், இத்தகைய நடத்தை மாற்றங்களை ஏற்படுத்த நல்ல வாய்ப்பாக அமைகின்றன. உதாரணமாக பொது இடங்களில் புகைப்பிடிக்க தடை வித்திக்கப்பட்டதன் மூலம், அவர்கள் புகை பிடிக்கக் கிடைத்த வாய்ப்புகள் குறைந்து, அந்தப் பழக்கத்தைக் கைவிட சில வாய்ப்புகள் ஏற்பட்டன.

6. கூட்டணிகள் (Partnership): தனி நிறுவனங்களாக தாம் அடைய விரும்பும் மாற்றங்களுக்காக உழைக்காமல், பிறருடன் ஒன்றிணைந்து நோக்கங்களை நிறைவேற்ற முனைந்தால் அதிக வெற்றிக்கு வாய்ப்புண்டு. குறிப்பாக அரசு சாரா நிறுவனங்கள், சேவை அமைப்புகள், வணிக அமைப்புகள் ஆகியவற்றுடன் இணைந்து பணியாற்றலாம். சுனாமி பாதித்த சமயத்தில் இத்தகைய கூட்டு முயற்சிகள் மூலமாக சிறப்பான மறுவாழ்வுப் பணிகள் நடந்தன என்பதை நினைவுகூறலாம்.

இப்படியாக இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளை மார்க்கெட்டிங் சிந்தனைகளைக் கொண்டு மென்மேலும் மெருகூட்டி அளித்தால் விரும்பும் மாற்றங்களை சிறப்பாக அடையலாம்.

நன்றி: MarketingProfs

Pink Ladies

2006-03-16T23:00:00.000-08:00

பதிவின் தலைப்பைப் பார்த்து டென்ஷனாகிடாதீங்க. இது வேற விஷயம்.

சில மாதங்களுக்கு முன்பு, பெங்களூரில் அழைப்பு மையம் (Call Centre) ஒன்றில் பணிபுரிந்து வந்த பெண், அவரை அலுவலகத்துக்கு அழைத்துச் செல்ல வந்த வாகனத்தின் ஓட்டியால் பாலியல் பலாத்காரமும் படுகொலையும் செய்யப்பட்டது நினைவிருக்கலாம். அதைத் தொடர்ந்து இந்தியாவின் பெருநகரங்களில் இப்படி அழைப்பு மையங்கள் மற்றும் பிற அலுவலகங்களில் பணி புரியும் பெண்களுக்கு பாதுகாப்பான பயண வசதிகளை அளிப்பது பற்றி பல கருத்துகள் எழுந்தன. காவல் துறையும் சில விதிமுறைகளை அளித்தது. அலுவலகங்கள் தாமாகவே முன்வந்தும் சில மாறுதல்களைச் செய்தன. (நான் பணி புரியும் மென்பொருள் நிறுவனத்தில் இரவு நேரம் கழித்து வீடு திரும்ப வாகன வசதி அளிக்கப்படுகிறது. குறைந்தது நான்கு பேர்கள் சேர்ந்து செல்லும் அத்தகு பயணங்களில் இறுதியாக பெண் பயணம் செய்யுமாறு இல்லாமல், அவரை இறக்கி விட்டபின் கடைசியாக யாராவது ஒரு ஆண் தான் தனது வீட்டுக்கு செல்ல வேண்டும் என்பது கட்டாயமாக்கப்பட்டுள்ளது.)

இது போன்ற பிரச்சினை இந்தியாவில் மட்டும் ஏற்படுவது அல்ல. பிற நாடுகளிலும் காந்தியடிகள் சொன்ன 'இரவில் பெண் தனியாக, பாதுகாப்பாக பயணம் செல்லத்தக்க நிலைமை' குறைவாகவே உள்ளது. பெண்களுக்கு இருக்கும் இந்த பாதுகாப்புக்கான தேவையை ஒரு அருமையான மார்க்கெட்டிங் வாய்ப்பாகப் பார்த்தார் லண்டன் மாநகரைச் சேர்ந்த டினா டட்டன் (Tina Dutton) என்ற பெண். அவரது சிந்தனையில் உருவான அமைப்பே Pink Ladies ஆகும். இது ஒரு தனியார் வாடகை வாகன நிறுவனம் (Private Hire Cab service).

இதன் குறிப்பிடத்தக்க அம்சங்களாவன:

1. முழுக்க முழுக்க பெண் வாகன ஓட்டிகள் மட்டுமே கொண்டது. இவர்கள் சீருடை அணிந்திருப்பார்கள். தற்காப்புக் கலையிலும் முதலுதவி செய்யவும் பயிற்சி அளிக்கப்பட்டவர்கள்.
2. வாகனங்களை வாடகைக்கு எடுக்க விரும்பும் பெண்கள் நிறுவனத்தில் உறுப்பினர்களாக இணைந்து கொள்ள வேண்டும். வாகனம் தேவைப்படும்போது தொலைபேசி மூலமாகவோ இணைய தளம் மூலமாகவோ பதிவு செய்து பயன்படுத்திக் கொள்ளலாம்.
3. ஒவ்வொரு வாகனத்திலும் GPRS மூலம் டிராக்கிங் செய்யும் வசதி
4. வாகனத்தைப் பயன்படுத்திய வாடிக்கையாளர், தான் அடைய வேண்டிய இடத்தில், தான் தேடி வந்த கட்டிடத்தின் உள்ளே பாதுகாப்பாக நுழையும் வரை காத்திருந்த பிறகே அங்கிருந்து நகர்வார்கள். இதை 'Through the door policy' என்கிறார்கள்
5. வாகனத்தின் நிறம், பெண் வாகன ஓட்டிகளின் சீருடை, இணைய தளம் என அனைத்திலும் பெண்மையின் நிறமாகக் கருதப்படும் இளஞ்சிவப்பு (pink) வண்ணம்
6. பயனர்களுக்கு வழங்கப்படும் Pink Card மூலமாக சலுகை விலையும் அளிக்கப்படுகிறது.
7. வாகனம் வாடிக்கையாளரைத் தேடி வரும்போது, அதிலிருந்து தொலைபேசி மூலம் அழைப்பு விடுத்தோ அல்லது குறுஞ்செய்தி அனுப்பியோ தகவல் தெரிவிக்கும் வசதி உள்ளதால் வாகனத்துக்காக வீட்டுக்கு வெளியே காத்திருக்கும் அவசியம் இல்லை.

சந்தையில் ஏற்படும் தேவையைக் கண்டு கொண்டு, அதை மிக நிறைவாகப் பூர்த்தி செய்து, தனக்கும் சமூகத்திற்கும் நன்மையைத் தேடிக் கொள்வதே மிகச் சிறந்த மார்க்கெட்டிங் உத்தியாகும். Pink Ladies வழங்கும் சேவை அதற்கு மிகச் சிறந்த உதாரணமாய் இருக்கிறது.

நன்றி: Thinking By Peter Davidson மற்றும் Springwise

சூப்பர் மார்க்கெட்டில் நவீன மயம் - Portable Shopping

2006-03-13T20:30:00.000-08:00

ஆதி காலத்தில் சூப்பர் மார்க்கெட்டில் பணம் செலுத்துமிடத்தில் ஒரு கணினி இருக்கும். பொருட்களைத் தேர்ந்தெடுத்து நீங்கள் காசாளரிடம் கொண்டு போய் நீட்டுவீர்கள். ஒவ்வொரு பொருள் மீதும் அதன் விலை எழுதப்பட்டிருக்கும். காசாளர் ஒவ்வொரு பொருளாக எடுத்து, அதன் விலையை கணினியில் உள்ளீடு செய்வார். இறுதியில் கணினி, மொத்தத் தொகையைக் கூட்டிச் சொல்லும். காசைக் கொடுத்துவிட்டு பொருட்களை வாங்கிக் கொண்டு நீங்கள் வெளியேறலாம். இப்படியாக அந்தக் காலத்தில் சூப்பர் மார்க்கெட்டில் கணினி ஒரு கால்குலேட்டரின் வேலையைச் செய்து வந்தது.

கொஞ்ச நாள் கழித்து அதில் ஒரு முன்னேற்றம் வந்தது. சூப்பர் மார்க்கெட்டுகளில் Bar code-களும் Scanner-களூம் பயன்படுத்தும் முறை பரவலாகியது. பொருளின் மீது இந்த Bar Code ஒட்டப்படும். இந்த Barcode-ல் பொருளின் விலை இருக்காது. அது என்ன பொருள் என்பதற்கான குறிப்பு மட்டுமே இருக்கும். விலைப்பட்டியல் கணினியில் ஒரு database-ல் இருக்கும். பொருளின் Barcode-ஐ ஸ்கேன் செய்ததும் கணினி தானாகவே விலையைக் காண்டுபிடித்து பில்லில் சேர்த்துக் கொள்ளும். இப்படியாக சூப்பர் மார்க்கெட்டில் கணினிமயம் அடுத்த கட்டத்துக்கு முன்னேறியது. இதிலே குறிப்பிடத்தக்க நன்மை என்னவென்றால், முந்தைய முறையில், பொருளின் விலையில் ஏதேனும் மாற்றம் செய்யப்பட வேண்டியிருந்தால் ஒவ்வொரு பொருளின் மீதும் அதைச் செய்ய வேண்டியிருக்கும். ஆனால் இந்த முறையில் விலை மாற்றங்களைக் கணினியிலுள்ள விலைப்பட்டியலில் மாற்றினால் போதுமானது. எனவே சிறப்பு விற்பனைத் திட்டங்களை அமல் செய்வதில் பெருத்த முன்னேற்றம் ஏற்பட்டது.

இதில் அடுத்த கட்ட முன்னேற்றம், Loyalty Card என்னும் வாடிக்கை அட்டை மூலம் ஏற்பட்டது. குறிப்பிட்ட சூப்பர் மார்க்கெட்டிலேயே வாடிக்கையாகப் பொருள் வாங்குபவர்களுக்கு இத்தகைய அட்டை வழங்கப்பட்டது. பில் செய்யும் போது, இந்த அட்டையையும் அதற்குரிய இயந்திரத்தில் தேய்த்து, அவர்கள் வாங்கிய பொருட்களின் அளவிற்கேற்ப சலுகை விலைகள் அளிக்கப்பட்டன. வாடிக்கையாளர்களுக்கு சலுகை விலையில் பொருள் கிடைப்பதனால் நன்மை. ஆனால் சூப்பர் மார்க்கெட்டுக்கு என்ன நன்மை? எந்த வாடிக்கையாளர், எந்தப் பொருட்களை, எந்த அளவுகளில் வாங்குகிறார் என்பதை அவர்களால் டிராக் செய்ய முடிந்தது. பால் எவ்வளவு வாங்குகிறார், காய்கறிகள் எவ்வளவு, எந்த வகையான காய்கறிகள் போன்றவை. புதிதாக குழந்தைகளுக்கான உணவும் டயப்பர்களும் ஒருவர் வாங்க ஆரம்பித்தால் அவரது வீட்டில் புதிதாகக் குழந்தை ஒன்று பிறந்திருப்பதாக ஊகித்து அந்த 'தகவலை'ப் பயனுள்ள வகையிலே பயன்படுத்த வாய்ப்பு ஏற்பட்டது. வாடிக்கையாளர் பற்றிய தகவல் தான் வர்த்தகத்தின் முக்கிய சொத்து என்ற கருத்து இதன் மூலம் வலுப்பட்டது.

இதில் மற்றுமொரு முன்னேற்றமாக Self-checkout என்ற சித்தாந்தம் முளைத்தது. காசாளர் ஒருவருக்காகக் காத்திருக்காமல், நம்மிடம் உள்ள பொருட்களை நாமே scanner-ல் காண்பித்து நமக்கான பில்லை உருவாக்கிக் கொள்வது இதன் அடிப்படை. பணம் செலுத்துவது கூட தானியங்கி இயந்திரங்களின் மூலம் சாத்தியமே.

இவ்வாறாக வேக வேகமாக முன்னேறி வரும் சூப்பர் மார்க்கெட் நடவடிக்கைகளில் அடுத்த கட்ட பாய்ச்சலை உருவாக்கியிருக்கிறது, Portable Shopping System என்னும் புதிய முறை.

இதன் மூலம் நமது வாடிக்கை அட்டையை அங்காடி வாயிலில் பயன்படுத்தி மேலே படத்தில் உள்ள கருவியைப் பெற்றுக் கொள்ள முடியும். இதைப் பயன்படுத்தி, அங்காடியின் உள்ளே ஒவ்வொரு பொருளாக நாம் எடுக்கும் போதே அதை scan செய்து விடலாம். ஒவ்வொரு பொருள் எடுக்கப்படுவதையும் இதன் மெமரி பதிவு செய்து கொள்ளும். இறுதியில் பணம் செலுத்துமிடம் வரும்போது, இந்தக் கருவியை அதற்குரிய சாதனத்தில் பொருத்துவத்ன் மூலம் நாம் வாங்கிய அனைத்து பொருட்களுக்காக பில்லை உடனடியாக பெற்றுக் கொள்ளலாம். இதனால் வாடிக்கையாளர்களுக்கு நேரம் மிச்சமாகிறது. சூப்பர் மார்க்கெட்டுக்கு என்ன நன்மை?

வாடிக்கையாளர்களின் முந்தைய விற்பனை சரித்திரத்தை வைத்து அவர்களுக்கு வாங்குவதற்கான பொருட்களை இந்தக் கருவி சிறிய செய்திகளாக அவ்வப்போது அறிவித்துக் கொண்டிருக்கும். வாடிக்கையாளர்கள் எதையேனும் வாங்க மறந்திருந்தாலும் அது நினைவுபடுத்தும். மேலும் சென்ற முறை அந்த வாடிக்கையாளர் சவரப் பசை (shaving cream) வாங்கியிருந்து இந்த முறை சவரப் பசை அடுக்கி வைக்கப்பட்டிருக்கும் இடத்தைக் கடந்து வாங்காமல் சென்றால் உடனடியாக அவருக்கு அதை நினைவூட்டி வாங்க வைக்கலாம்.

இப்படியாக சூப்பர் மார்க்கெட்டுகளில் கணினி மயம் விற்பனைப் பெருக்கலுக்குத் துணை புரிந்து கொண்டிருக்கிறது.

நன்றி: Thinking By Peter Davidson

தலைமை குறித்த பிம்பங்கள் (Leadership Images)

2006-03-09T01:55:00.000-08:00

இளங்கலை பயிலும் மாணாக்கரிடையே 'தலைமை' (leadership) குறித்த பிம்பங்களைப் பற்றிய ஆய்வு ஒன்று வார்ட்டன் பல்கலைக்கழகத்தில் சில ஆண்டுகளாக நடந்து வந்துள்ளது. குறிப்பிட்ட மேலாண்மைப் பாடத்தை விருப்பத் தேர்வு செய்து பயிலும் மாணாக்கர், 'தலைமை' என்ற கருத்துடன் அவர்கள் தொடர்பு படுத்துகின்ற ஏதேனும் படம் அல்லது பிம்பத்தைத் தேர்வு செய்து, அதைத் தேர்ந்தெடுத்தது ஏன் என்றும் நூறு சொற்களுக்கு மிகாமல் கட்டுரை எழுதுமாறு கேட்டுக் கொள்ளப்பட்டனர். சுமார் நான்கு ஆண்டுகளாய் ஏறக்குறைய இரண்டாயிரம் மாணவர்கள் இவ்வாறு தலைமை பற்றிய தங்கள் பிம்பத்தைத் தேர்வு செய்து அதைக் குறித்து எழுதியும் சமர்ப்பித்துள்ளனர். அவற்றை ஆய்வு செய்ததன் மூலம், இளைஞர்கள் மத்தியில் 'தலைமை' என்ற சித்தாந்தம் என்னவிதமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியுள்ளது என்று அளவிட முனைந்துள்ளனர் வார்ட்டன் பல்கலைக்கழக ஆசிரியர்கள். இந்த ஆய்வின் முடிவுகள் சில சுவாரஸ்யமான தகவல்களை வெளிப்படுத்தியுள்ளது.

மாணாக்கரில் பலரும் நாம் எதிர்பார்க்கக் கூடிய வகையில் நம்மோடு உலகில் வாழ்ந்து மறைந்த அல்லது வாழுகின்ற தலைவர்களின் படங்களைத் தேர்வு செய்துள்ளனர். மகாத்மா காந்தி, மார்ட்டின் லூதர் கிங், ஜான் கென்னடி, நெல்சன் மண்டேலா, வின்ஸ்டன் சர்ச்சில், ஃப்ராங்க்ளின் ரூஸ்வெல்ட், நெப்போலியன், ஜார்ஜ் வாஷிங்டன், அன்னை தெரஸா போன்றவர்கள் ஒரு வகை. தலைவர்கள் என்று சொல்ல முடியாவிட்டாலும் குறிப்பிட்ட செய்கைகள் மூலம் தலைமைப் பண்போடு செயல்பட்ட நியூயார்க நகர தீயணைப்புப் படையினர் (9/11 தாக்குதலின் போது), மைக்கேல் ஜோர்டன் போன்ற விளையாட்டு வீரர்களும் சில மாணாக்கரால் தேர்வு செய்யப்பட்டுள்ளனர்.

மாணாக்கரின் 'மனிதர்களல்லாத' வேறு சில தேர்வுகள் நம்மை சிந்திக்க வைக்கின்றன. மரங்கள் (தலைவர்கள் மண்ணில் நிலைத்து நின்று விண்ணுக்கு வளர உந்து சக்தியாய் இருத்தல் வேண்டும்), சல்லடை அல்லது funnel (தலைவர்கள் பல ஆலோசனைகளைக் கேட்டு சரியான ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுத்து செயல்படுத்த வேண்டும்), தலையணை (நெகிழ்வுத் தன்மை), வாகனத்தின் steering wheel (தலைவர்கள் குழுவுக்கு சரியான திசையைக் காட்டி அழைத்துச் செல்லுதல்), சதுரங்க ஆட்டக்களம் (சிந்தனைத் திறன்) என்று மாறுபட்ட பல பிம்பங்களையும் மாணாக்கர் தேர்ந்தெடுத்துள்ளனர்.

இன்னும் சில மாணாக்கர் பல பாகங்கள் கொண்டு ஒருங்கிணைந்து செயல்படும் சாதனங்களையும் தலைமையோடு தடர்புபடுத்தும் வகையில் தேர்ந்தெடுத்துள்ளனர். இதன் மூலம், தலைவர்கள் குழ்வின் ஒப்வ்வொருவரையும் அரவணைத்துச் செல்ல வேண்டியதன் அவசியத்தை வலியுறுத்தியதாகக் கருதலாம்.

படங்களே மட்டுமன்றி, எழுதி சமர்ப்பிக்கப்பட்ட கட்டுரைகளில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்பட்ட சொற்களை ஆய்வு செய்ததிலும் சில முடிவுகள் எட்டப்பட்டுள்ளன. தலைமை குறித்த சொற்கள் மூன்று வகையினவாக இருப்பதாக அவை தெரிவிக்கின்றன. தலைமை குறித்துப் பேசும் வார்த்தைகள் பன்மை (plural), நன்மை (moral or good) மற்றும் வழிகாட்டி ஊக்கப்படுத்தும் தன்மை (inspirational) கொண்டவையாக இருக்கின்றன எனலாம்.

பன்மைத் தன்மை (plural) என்பது, ஒரு தலைவரைத் தனியாளாகக் கருதாமல், குழு ஒன்றை அவர் வழிநடத்திச் செல்லும் பாங்கில் எவ்வாறு பொலிகிறார் என்பதில் தெரிகிறது. எனவே தலைமைப் பண்பு குறித்த கட்டுரையில் 'குழு', 'பிறர்', 'உறுப்பினர்கள்', 'ஒருங்கிணைப்பு' போன்ற சொற்கல் பெரிதும் கையாளப்பட்டுள்ளன. மைக்கேல் ஜோர்டான் மிகத் திறமை வாய்ந்த கூடைப் பந்தாட்ட வீரராய் இருந்த போதும், அவரைத் தலைமைப் பண்புக்கு உதாரணமாய்ப் பேசும் கட்டுரைகளும், அவரது தனிப்பட்ட சாதனைகளுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்காமல், அவர் ஆடிய அணியின் பிற வீரர்களையும் எவ்வாறு ஒருங்கிணைத்து உயர்த்தி அணிக்கு வெற்றியைத் தேடித் தந்தார் என்பது குறித்து விரிவாகப் பேசுகின்றன.

நன்மை (moral or good) என்பது தலைவர்களை வர்ணிக்கும் சொற்கள் பெரும்பாலும் அவர்களின் குணநலன்களை 'நல்ல', 'உயரிய', 'சிறந்த' என்று சொல்லத் தக்கனவாய் இருப்பதைக் குறிக்கிறது.

வழிகாட்டி ஊக்கப்படுத்தும் தன்மை (inspirational) என்பது தலைவர்களை விவரிக்கும் வார்த்தைகள் பெரும்பாலும் 'பின்பற்றத்தக்க', 'உருவாக்கும்', 'மாற்றம் ஏற்படுத்தும்', 'நம்பிக்கை தரும்' என்பது போல் இருப்பதனால் எழுகிறது.

மேலும் தலைமை பற்றிப் பேசும் வினைச் சொற்கள்(verbs) transformational-ஆக இருப்பதாகவும் அந்த ஆய்வு தெரிவிக்கிறது. (make, follow, lead, inspire, achieve, believe, etc.) இப்படியாக இளைஞர்களிடையே தலைமைப் பண்பு குறித்த பிம்பங்கள் வெளிப்பட்டுள்ளன

நன்றி: Knowledge@Wharton

பதின்ம வயதினருக்கு மார்க்கெட்டிங் செய்வது (Marketing to Teens)

2005-12-15T07:45:00.000-08:00

அண்மையில் வார்ட்டன் மேலாண்மை/வணிகக் கல்லூரியில் (Wharton School of Business) நடைபெற்ற கருத்தரங்கில் பதின்ம வயதினருக்கு மார்க்கெட்டிங் செய்வது குறித்த அலசல் நடைபெற்றது. அதன் கோப்புகளைப் படிக்கையில் பல முக்கியமான கருத்துகள் வெளிப்பட்டன. பதின்ம வயதினரைக் கவர்ந்து அவர்களை நிரந்தர வாடிக்கையாளர்களாக்குவதில் பல சாதகமான அம்சங்கள் அடங்கியுள்ளன:

1. ஏற்கெனவே பொருள் ஆயுள் சுழற்சி (Product Life Cycle) பற்றிய பதிவில், புதிய பொருளை சந்தையில் அறிமுகம் செய்யும் போது ஐந்து வகையான வாடிக்கையாளர்கள் ஏற்படுவார்கள் என்று சொல்லியிருக்கிறேன். (Innovators, Early Adapters, Early Majority, Late Majority, Laggards) இவர்களில் பதின்ம வயதினரே, எதையும் புதிதாகச் செய்து பார்க்கும் ஆர்வத்தினால் பெரும்பாலும் Innovators, Early Adapters ஆகிய வகையினராக இருப்பதுண்டு. எனவே புதிய பொருளை சந்தையில் அறிமுகம் செய்யும் போது அதனைப் பரவலாக்க பதின்ம வயதினர் பெரிதும் உதவுவார்கள்.

2. மேலும் ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் ஆயுட்கால மதிப்பு (Life Time Value) என்ற ஒன்று உண்டு. அவரது ஆயுள் முழுவதும் அவரால் நாம் அடையக் கூடிய பயனின் மதிப்பீடே இதுவாகும். பதின்ம வயதினரைக் கவர்வதன் மூலம், இளம் வயதிலேயே அவர்களை நமது வாடிக்கையாளர்களாக்குவதின் மூலம் அவர்களின் ஆயுட்கால மதிப்பு அதிகரிக்கிறது.

3. பதின்ம வயதினர், பழைய மற்றும் புதிய ஊடக முறைகள் அனைத்தையும் எளிதாகக் கற்றுத் தேறும் திறன் உள்ளவர்கள். புதிய ஊடகங்களை அதிக அளவில் பயன்படுத்துபவர்களும் அவர்களே ஆவர். எனவே அவர்களைக் குறி வைத்துத் தொடர்பு கொள்வது (targeting and communication) எளிதாகிறது.

4. பதின்ம வயதினர், அந்த வயதில் பிரபல ஆளுமைகளைப் (celebrities) பின்பற்றும் தன்மை உடையவர்கள். சினிமா, விளையாட்டு, இசை போன்ற துறைகளில் பிரபலமாக விளங்கும் ஆளுமைகளின் பால் கவரப்பட்டு அவர்களின் மேல் தீவிர அபிமான கொண்டிருப்பர். அவர்களின் மூலமாகப் பதின்ம வயதினரைக் கவர்வது சற்று எளிமையான காரியமாகும்.

ஆனால் இப்படி எல்லாமே ரோஜாப்பூப் பாதை அல்ல. பதின்ம வயதினரைக் கவர்வதில் சில குறிப்பிடத்தக்க சிக்கல்களும் உண்டு. அவையாவன:

1. பதின்ம வயதினரின் மனது அலைபாயும் தன்மை கொண்டது. இதனால் அவர்கள் ஒரு கருத்தின் மீது கொள்ளும் கவன வெளி (attention span) மிகக் குறுகியது. இந்தக் குறுகிய கால இடைவெளிக்குள் அவர்களுக்கு நாம் சொல்ல விரும்பும் கருத்தை சொல்லி அவர்களின் இசைவைப் பெறுவது கடினமான காரியமாகக் கருதப்படுகிறது.

2. மார்க்கெட்டிங் வல்லுனர்களுக்கு வாடிக்கையாளர்களைக் குறி வைக்கப் பெரிதும் உதவுவது, அவர்களைப் பற்றி மேற்கொள்ளும் சந்தை ஆராய்ச்சி (Market Research) ஆகும். அதன் முடிவுகளை வைத்தே அவர்கள் தங்கள் மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்கின்றனர். ஆனால் பதின்ம வயதினரைப் பொருத்த அளவில், அவர்களைப் பற்றிய எந்தவொரு ஆராய்ச்சியும் குறுகிய பயன்பாட்டுக் காலம் கொண்டது. அவர்கள் ட்ரெண்ட் செட்டர்களாய் இருப்பது உண்மையென்றாலும் அவர்களது ட்ரெண்ட்கள் மிகக் குறுகிய காலப் பிரபலம் கொண்டதாக இருக்கும் அபாயம் எப்போதும் உண்டு.

3. பதின்ம வயது என்பது வளரும் வயது என்பதால் அவர்களுக்கு வீட்டு அளவிலும் சமூக அளவிலும் மிகப் பெரும் அழுத்தங்கள் உண்டு. அவர்கள் தங்களை வளர்ந்தவர்கள் போல் (mature) காட்டிக் கொள்ள விரும்புவார்கள். என்றாலும் அடிமனதில் குழந்தைத்தனமான ஆசைகளோடு இருக்கவும் வாய்ப்புகள் உண்டு. இதில் நமது மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகள் எதை முன்னிறுத்துவது, அவர்களுக்குள்ளே இருக்கும் குழந்தையையா அல்லது வளர்ந்தவரையா என்பது ஒரு சிக்கலான முடிவாக இருக்கும்.

இப்படியாக சிக்கல்களும் சாதகங்களும் கலந்த ஒரு வாடிக்கையாளர் பகுதியாக (customer segment) பதின்ம வயதினர் மிளிர்கின்றனர். இவர்களை மேலும் கூர்மையாக வரையறை செய்வது மிக உதவியாக இருக்கும். உதாரணமாக, பதின்ம வயதுப் பெண்களை, அவர்கள் தங்கள் தோல் அழகைப் பராமரிக்க எடுத்துக் கொள்ளும் முயற்சிகளின் அடிப்படையில் கீழ்க்கண்ட வகையினராகப் பகுக்கலாம்:
-- சாதாரண அளவிலே, நல்ல முறையில் தங்கள் தோலைப் பராமரிப்பவர்கள்
-- தோல் அழகைக் குறித்து தீவிர கவனம் உடையவர்கள், முகத்தில் ஒரு சிறிய பரு ஏற்படினும் அதற்காகப் பெரிதும் கவலை கொண்டு வருந்துபவர்கள்
-- தோல் பராமரிப்பு குறித்து அதிக அக்கறை கொள்ளாதவர்கள்

இப்படியாக கூர்மையாக பகுதிகளை வரையறுத்துக் கொள்வது, அவர்களைச் சிறந்த முறையிலே தொடர்பு கொள்ள உதவும்.

இந்தியாவைப் பொருத்த வரை, பதின்ம வயதினரை ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வாடிக்கையாளர் பகுதியாக யாரும் முனைந்து மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகளை மேற்கொண்டதாகத் தெரியவில்லை. பொருளைப் பதின்ம வயதில் பயன்படுத்துபவர்கள் என்ற முறையிலே சில உடல்நல பானங்கள் (health drinks) அவர்களைக் குறி வைத்து விளம்பரம் செய்ததுண்டு, ஹார்லிக்ஸ், பூஸ்ட், காம்ப்ளான் போன்றவை. மேலே உதாரணத்தில் சொல்லியபடி மேனிப் பராமரிப்புக்கு இளம் பெண்களை பயம் காட்டி க்ரீம்களைப் பயன்படுத்த வைக்கும் மலிவான உத்திகளும் உண்டு.

பி.எஸ்.ஏ. நிறுவனம் தனது லேடி பேர்ட் (Lady Bird) சைக்கிளை மிக அழகாக இந்த வயதுப் பெண்களைக் குறி வைத்து விளம்பரப்படுத்தியதே என் நினைவுக்கு வருகிறது. இந்த வயதினருக்கு, மேனிப் பராமரிப்பை விட முக்கியமானதும் கவனத்துக்குரியதுமான உடல் துர்நாற்றம் என்ற பிரச்சினையை நளினமாகக் கையாண்ட ரெக்ஸோனா டியோடரண்ட் (Rexona deodorant) விளம்பரங்களும் குறிப்பிடத்தக்கவை.

நன்றி: Knowledge@Wharton

மில்லியன் டாலர் இணையப் பக்கம்

2005-12-01T06:47:00.000-08:00

இந்த ஆண்டு ஆகஸ்ட் மாதம், இங்கிலாந்தில் வசிக்கும் 21 வயது கல்லூரி மாணவரான அலெக்ஸ் ட்யூவ் (Alex Tew) என்பவருக்கு ஒரு எண்ணம் தோன்றியது. தனது கல்லூரிச் செலவுகளுக்காக குறுகிய காலத்தில் பணம் சேர்ப்பது எப்படி என்பது பற்றி சிந்தித்துப் பார்த்தார். குறிக்கோள்: ஒரு மில்லியன் டாலர்கள்.

அவருடைய பொழுதுபோக்கு, இணையப் பக்கங்களை உருவாக்குவது. இணையப் பக்கங்களை உருவாக்கி, அவற்றில் விளம்பரங்களைப் பெற்று இட்டு அதன் மூலம் வருவாய் ஈட்டுவது வழக்கத்தில் உள்ள ஒரு முறை தான். அதில் சிறிது வித்தியாசமாக முயன்று பார்க்க முடிவு செய்தார் அலெக்ஸ். தொடர்ந்தது ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வெற்றிக் கதை.

அவருடைய ஐடியா மிக எளிமையானது. கணினித் திரை ஒவ்வொன்றின் அடிப்படை பிக்ஸல் (pixel) என்பதாகும். ஒரு பிக்ஸல் என்பது ஒரு புள்ளி. அலெக்ஸ் தனது இணையப் பக்கத்தைப் பத்தாயிரம் சிறு சதுரங்களாகப் பிரித்துக் கொண்டார். ஒவ்வொரு சதுரமும் நூறு பிக்ஸல்களால் ஆனது. இந்த இணையப் பக்கத்தில் நீங்கள் சதுரங்களை வாடகைக்கு எடுத்து அதில் உங்கள் நிறுவனத்திற்கான விளம்பரத்தைச் செய்து இணைப்பு கொடுத்துக் கொள்ளலாம். இந்த விளம்பரத்திற்கான ரேட்: ஒரு பிக்ஸலுக்கு ஒரு டாலர். எனவே ஒரு சதுரத்திற்கு நூறு டாலர்கள். பத்தாயிரம் சதுரங்களும் நூறு ரூபாய் ரேட்டுக்கு விற்றுத் தீரும் போது ஒரு மில்லியன் டாலர்கள் வருமானம்.

ஆனால், பிரச்சினை என்னவென்றால், இணைய தளமோ புதியது. இதற்கு முந்தைய வருகை விவரங்கள் இல்லாதது. எந்த விதமான குறிச் சந்தையையும் (target market) மனதில் கொண்டு உருவாக்கப் படாதது. இப்படியொரு இணைய தளத்தில் யார், எதற்காக விளம்பரம் செய்யப் போகிறார்கள். அங்கே தானய்யா உதவிக்கு வருகிறது வாய்வழிப் பரவும் மார்க்கெட்டிங் (word-of-mouth marketing). தனது நண்பர்களிடம் வேண்டி சில விளம்பரங்களைப் பெற்று அவற்றைத் தனது தளத்தில் இட்டு அதற்கு ஒரு ஆரம்பத்தை அமைத்துக் கொண்டார். அடுத்து, "இந்த மாதிரி ஒரு இணைய தளம் அமைத்திருக்கிறேன், வந்து பாருங்கள்" என்று வலைப்பதிவாளர்களிடம் செய்தியைப் பரப்பத் துவங்கினார். வலைப்பதிவாளர்களைப் பற்றித் தெரியாதா? ஆளாளுக்கு "இது ஒரு வித்தியாசமான ஐடியாவாக இருக்கே" என்று ஒரு ஆச்சர்யக் குறியைப் போட்டு அவரின் தளத்திற்கு ஒரு இணைப்பு கொடுத்து பதிவு போட்டிருக்கிறார்கள். காட்டுத் தீ போலப் பரவியது தகவல். அடித்தார் ஜாக்பாட், மனிதர்.

இன்றைய தேதிக்கு 746,600 டாலர்கள் சேர்த்து விட்டார். ஒரு மாதத்திற்கு ஏழு இலட்சம் புதிய பார்வையாளர்கள் அவரது தளத்திற்கு வருகை தருகின்றனர். இவரது தளத்தில் விளம்பரம் செய்த சில நிறுவனங்கள், தங்கள் இணைய தளத்தின் வருகை எண்ணிக்கை அதிகரித்திருப்பதாக சொல்கின்றனர்.

அலெக்ஸின் சூட்சுமங்கள் என்ன? புதுமையான ஐடியா, குறைந்த விலை, திறமையான தகவல் பரப்பும் முறை ஆகியவை தான்.

இவரைக் காப்பியடித்து இதே போல் வேறு சில இணைய தளங்களும் வந்து விட்டன என்றாலும், முதலில் வந்த முன்னோடி என்ற முறையில் அலெக்ஸ் முன்னணியில் நிற்கிறார். ஒரு மில்லியன் டாலர்கள் சம்பாதித்த பிறகு இணைய தளத்தில் எந்த மாற்றமும் செய்யாமல் அப்படியே காலகாலங்களுக்கு நிலைத்திருக்கும்படி விட்டு விடப் போவதாகக் கூறியிருக்கிறார் அலெக்ஸ். எனவே இதில் விளம்பரம் செய்த நிறுவனங்களுக்கும் நிலையான விளம்பரங்கள் என்றென்றும் இருக்கும்.

Win-Win situation..!!

அவரது இணைய தளத்திற்கான சுட்டி

ஸ்டார்பக்ஸ் (Starbucks) மார்க்கெட்டிங்

2005-11-18T06:20:00.000-08:00

ஸ்டார்பக்ஸ் காஃபி (Starbucks Coffee) நிறுவனத்தின் மார்க்கெட்டிங் துறைத் தலைவர் ஆன் சாண்டர்ஸ் (Anne Saunders - Senior VP, Marketing) அண்மையில் தி ஹப் (The Hub) இதழுக்கு அளித்துள்ள செவ்வியில் அதன் பல்வேறு மார்க்கெட்டிங் நிலைப்பாடுகளைப் பற்றி விளக்கியுள்ளார். ஒரு வகையில் பார்த்தால் நமது உள்ளூர் டீக்கடையைத் தான் இவர்கள் ஹை-டெக்காக அளிக்கிறார்கள் என்று தோன்றும். நம்ம கடை நாயர் இவர்களுக்கு எந்த வகையிலும் குறைந்தவர் அல்ல, என்றாலும் இந்த செவ்வியின் மூலம் அவர் விளக்கியிருந்த சில விஷயங்கள் என்னைக் கவர்ந்தன. அதில் குறிப்பிடத்தக்க சில பகுதிகள் இங்கே:

ஸ்டார்பக்ஸ் நிறுவனம், எந்தத் தொழிலில் இருக்கிறது? (What business is Starbucks really in?)

எங்கள் நிறுவனத்தில் நாங்கள் விரும்பிச் சொல்லும் ஒரு வாசகம் என்னவென்றால், "We are not in the coffee business, serving people; we are in the people business, serving coffee". காஃபி என்பதே எங்கள் நிறுவனத்தின் மூல அடிப்படையாகும். ஆனாலும் தரமான காஃபியை உருவாக்கி அதை வாடிக்கையாளர் விரும்பும் வகையில் அளிப்பதையே எங்கள் பிரதான கடமையாக நாங்கள் கூறுவோம். இதன் அடிப்படையான இழைகளாக அமைவது, இதை நாங்கள் எப்படிச் செய்கிறோம், வாடிக்கையாளர்களோடு எங்கள் நிறுவன ஊழியர்கள் கலந்துறவாடுதல் எப்படி நிகழ்கிறது, அவர்கள் இங்கு வரும் போது அனுபவிக்கும் சூழல் எத்தகையது ஆகியன. இப்படியாக வாடிக்கையாளரின் ஒட்டுமொத்த அனுபவம் எப்படி அமைகிறது என்பதே நாங்கள் இடம்பெற்றுள்ள தொழிலின் மையம் ஆகும்.

ஸ்டார்பக்ஸ் மார்க்கெட்டிங் துறை, பிற நிறுவனங்களின் மார்க்கெட்டிங் துறைகளினின்று மாறுபட்டுத் தெரிகிறதே, அது எவ்வாறு?

எங்கள் நோக்கம் (purpose), அதை நாங்கள் செயல்படுத்தும் விதங்கள் ஆகியவற்றின் மூலம் எங்கள் மார்க்கெட்டிங் துறை மாறுபடுகிறது எனலாம். முற்றிலும் வழமைக்கு மாறானது (non-traditional) என்று கூறலாம். ஊடகங்களின் மூலமான விளம்பரங்களை (mass advertising) நாங்கள் அதிகம் கடைப்பிடிப்பதில்லை. வாடிக்கையாளரோடு ஒரு இணக்கமான, நெருக்கமான தொடர்பை (intimate connection) ஏற்படுத்துவதே நாங்கள் விரும்புவது. மாதிரிகளை (samples) இலவசமாக வழங்கி அதனைப் பயன்படுத்துபவர்களின் கருத்துகளைத் திரட்டுவதே எங்களின் முக்கிய செயல்பாடாக இருந்து வருகிறது. சுமார் 35 மாறுபட்ட சந்தைகளில் ஆண்டுக்கு 12 வாரங்கள் வரை இதை நாங்கள் செய்கிறோம். ஒவ்வொரு ஆண்டும் குறைந்த பட்சம் 30 இலட்சம் மாதிரிகளை நாங்கள் இலவசமாக வழங்குகிறோம். ஆங்காங்கே சிறிய அளவில் நடைபெறும் நிகழ்ச்சிகள் மூலம் எங்கள் நிறுவனத்தின் தன்மைகளைப் பரப்ப முயன்று வருகிறோம். அரை நிமிட தொலைக்காட்சி விளம்பரத்தை விடவும், இம்மாதிரி நிகழ்ச்சிகளின் மூலம் வாடிக்கையாளரின் மனதில் அதிக நெருக்கத்தை அடையலாம் என்பதே எங்களின் நம்பிக்கை. தவிரவும் எங்கள் கடைகளின் தோற்றம் முதல் எங்களிடமிருந்து வாடிக்கையாளரைச் சென்றடையும் எந்தவொரு தொடர்பும் இருக்கக் கூடிய பார்வைத் தன்மைகளைப் (visual aspects) புதுமையாக வரையறை செய்வதும் எங்களின் முக்கிய செயல் ஆகும். அதிலும், பிறரிடமிருந்து நாங்கள் முற்றிலும் மாறுபட்டு உள்ளோம்.

இத்தகைய மாறுபட்ட மார்க்கெட்டிங் கொள்கை, உங்களைத் தனிப்பட்ட முறையில் மாறச் செய்துள்ளதா?

என்னை எடுத்துக் கொண்டால் நான் விளம்பர நிறுவனங்களிலும் பிறகு பெரும் நிறுவனங்களிலும் பணி புரிந்துள்ளேன். வழக்கமாக விளம்பரங்களின் மூலமாகத் தான் பெரும்பாலும் எங்கள் தொழிலை வளர்த்துள்ளேன். ஸ்டார்பக்ஸ் நிறுவனத்துக்கு வந்த பிறகு, விளம்பரங்களைத் தவிர்த்து பிற வழிமுறைகளின் மூலமாகவும் வெற்றி பெறலாம் என்று நம்பத் துவங்கியுள்ளேன். விளம்பரங்களீன் மூலம் ஒரு வழித் தொடர்பை ஏற்படுத்தி வாடிக்கையாளர்களுக்கு நாம் தகவல்களை அளிக்க முடிகிறது. ஆனால், ஸ்டார்பக்ஸ் நிறுவனத்தில், புதுமையான வழிகளில், வாடிக்கையாளர்களுக்கு தகவல்களை மீறி, ஒரு அனுபவத்தை ஏற்படுத்தித் தர முடிகிறது. ஒரு சராசரி வாடிக்கையாளர், எங்கள் கடைக்கு மாதத்தில் ஆறு தடவைகள் வருகிறார். மிக அதிகமாக வருகை தரும் 20% வாடிக்கையாளர்கள், மாதத்தில் பதினாறு தடவைகள் வருகின்றனர். அவர்களோடு பழகி, அவர்களோடு ஒரு நீண்ட கால உரவை வளர்த்துக் கொள்ள விளம்பரங்களை விடவும் வேறு சில வழிகளே பயனுள்ளவையாக இருக்கின்றன. இவ்வாறு இல்லாமல், வாடிக்கையாளர்கள், ஆறு மாதங்களுக்கு ஒரு முறை அங்காடிக்கு வந்து வாங்கிச் செல்கின்ற பொருளாக நாங்கள் இருந்திருந்தால் வேறு வகையான மார்க்கெட்டிங் வழிகளைக் கையாண்டிருப்பேன்.

முழுமையான செவ்வியை pdf கோப்பாகப் பதிவிறக்கம் செய்து படிக்க: சுட்டி

புகைப்படம்: The Hub magazine

புதுமையான பொருள் வடிவமைப்பு - 2

2005-11-16T07:51:00.000-08:00

மின் விளக்கு + மின் விசிறி: ஒரு நவீன டூ-இன்-ஒன்

வழமையாக, டூ-இன்-ஒன் என்றால் வானொலியும், ஒலிநாடா இயக்கியும் (cassette player) ஒன்றாக ஒரே பொருளில் இரு பயன்களாக இருப்பதைப் பார்த்திருப்பீர்கள். இப்போது நான் கூறப் போவது வேறொரு புது வகையான டூ-இன்-ஒன்.
மின் விளக்கும் ஓர் அறையின் கூரையில் இருக்கிறது, மின் விசிறியும் ஓர் அறையின் கூரையில் இடம் பெற்றிருக்கிறது. இவை இரண்டையும் இணைத்தால் என்ன என்ற சிந்தனையின் அடிப்படையில் உருவாக்கப் பட்டிருப்பதே கீழே படத்தில் நீங்கள் பார்க்கும் புதுமையான விளக்கு/விசிறி டூ-இன்-ஒன் ஆகும்.

இதனை விளக்காக மட்டும் பயன்படுத்தும் வேளையில், இதன் எட்டு பலகைகளும் உள்வாகாகக் குவிந்து, விளக்குக்கு ஒரு சாண்டலியர் (chandelier) தோற்றத்தைத் தருகின்றன. இதனை மின்விசிறியாகப் பயன்படுத்தும் தருணங்களில் இந்தப் பலகைகள் விரிந்து, சுழன்று இதமான தென்றலை அறையில் தவழ விடுகின்றன.

வடிவேலு பாணியில் சொல்வதானால், "கிளம்பிட்டாய்ங்கய்யா..! கிளம்பிட்டாய்ங்க..!!"

மெக்கின்ஸி காலாண்டிதழில் ரத்தன் டாட்டா (Ratan Tata) செவ்வி

2005-11-10T06:01:00.000-08:00

மெக்கின்ஸி காலாண்டு (McKinsey Quarterly) இதழில் டாட்டா நிறுவனத்தின் தலைவர் ரத்தன் டாட்டாவின் செவ்வி வெளியாகியுள்ளது. அதிலிருந்து சில சுவாரஸ்யமான பகுதிகள்:

கேள்வி: டாட்டா நிறுவனத்தின் எதிர்கால வளர்ச்சித் திட்டங்கள் குறித்துக் கூறுங்கள்.

ரத்தன் டாட்டா: இரு வித வளர்ச்சித் திட்டங்களில் நாங்கள் கவனம் செலுத்துகிறோம். உள்நாட்டில் வளர்ந்து வரும் நடுத்தர சந்தையைக் கவர புதுமையான பொருள் வடிவமைப்பு மூலமும், இதற்கு முன் யாரும் செய்யாத சேவைகளை அளிப்பதன் மூலமும் வளரத் திட்டமிட்டுள்ளோம். எங்களுடைய தற்போதைய பொருட்களுக்கு உகந்த வெளிநாட்டு சந்தைகளை அடையாளம் கண்டு வளர்வதும் எங்கள் நோக்கங்களில் ஒன்று.

கேள்வி: உங்களுக்கு உகந்த வெளிநாட்டு சந்தைகளை எவ்வாறு அடையாளப் படுத்துகிறீர்கள்?

ரத்தன் டாட்டா: இந்திய நிறுவனங்கள், பொதுவாக வெளிநாடுகளில் 5% சந்தைப் பங்கினை (market share) அடைய முடிந்தால் அதைப் பெரும் சாதனையாகக் கருதுவார்கள். நாங்களோ அதையும் விட முக்கியமாய், எங்கள் நிறுவனம் எந்த நாட்டில் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்த முடியும் என்று பார்க்கிறோம். மேலும் இந்தியாவில் நிகழ்ந்ததைப் போல், நாட்டின் வளர்ச்சிக்கு உதவக் கூடிய விதத்தில் எங்கள் நிறுவனப் பணிகள் அமையுமானால் அத்தகைய நாடுகளைத் தேர்வு செய்து அங்கே எங்கள் பணிகளை மேற்கொள்கிறோம். உதாரணமாக தென்னாப்பிரிக்கா எங்களுக்கு ஒரு முக்கியமான வெளிநாட்டு சந்தையாக இருக்கிறது. அதே போல் தென் கொரியாவின் டேவூ நிறுவனத்தின் டிரக் உற்பத்தி செய்யும் துணை நிறுவனத்தை நாங்கள் அண்மையில் வாங்கியுள்ளோம். குறிப்பிட்ட அளவு சந்தைப் பங்கும், எங்களிடம் இல்லாத புதிய பொருள் பிரிவும் (new product line), எங்கள் தொழில் நோக்கங்களுக்கு உகந்ததாகவும் (strategic fit) இது அமைந்தது. எங்களுடைய விரிந்த சந்தை வாய்ப்புகளின் மூலம் அந்நிறுவனத்தின் இலாபத்தை அதிகரித்துள்ளோம்.

கேள்வி: தென்னாப்பிரிக்காவில் உங்கள் பணிகள் எத்தகையவை?

ரத்தன் டாட்டா: அங்கு தொழில்முறைப் பயிற்சிக்கான பள்ளிகளை நிறுவியுள்ளோம். எங்கள் நிறுவன போக்குவரத்துத் தயாரிப்புகளை அங்கு அறிமுகம் செய்து குறிப்பிடத்தக்க அளவில் வெற்றி பெற்றுள்ளோம். தற்போது அங்கு தொலைதொடர்பு சேவைக்கான உரிமம் பெற்றுள்ளோம். மேலும் தென்னாப்பிரிக்க நாட்டின் முதலீட்டு வளர்ச்சிக் குழுவில் நான் பங்கு பெற்றுள்ளேன்.

கேள்வி: இந்தியாவில் ஒரு இலட்சம் ரூபாய் விலையிலான காரை அறிமுகப் படுத்த உங்கள் நிறுவனம் திட்டமிட்டுள்ளது. இதன் பின்னணி என்ன?

ரத்தன் டாட்டா: இந்தத் துறையில் உள்ள வாய்ப்பு மட்டும் இதன் நோக்கம் அல்ல. இதற்கு எங்கள் சமூகக் கனவும் (social dream) ஒரு காரணம் ஆகும். இன்றைக்கும் நீங்கள் பெரும்பாலான இந்திய சாலைகளில் பார்க்கலாம், ஒரு இரு-சக்கர வாகனத்தில் நான்கு பேர் கொண்ட குடும்பமே பயணிப்பதை. தந்தை, அவருக்குப் பின்னால் சிறிய பையன், கைக் குழந்தையோடு தாய் ஆகிய நால்வர். பாதுகாப்பற்ற இத்தகைய பயண முறை மாற்றப்பட வேண்டும். மேலும் இத்தகைய குடும்பங்கள் அனைத்து வெயில், மழை காலங்களிலும் பயன்படுத்த ஏற்றது நான்கு சக்கர வாகனமே ஆகும். அவர்களுக்கு உகந்த விலையில் அத்தகைய காரை அளிப்பதே இந்தத் திட்டத்தின் நோக்கம். இத்தகைய காருக்கு இந்தியாவில் ஒரு வருடத்திற்கு பத்து இலட்சம் கார்களுக்கான சந்தைத் தேவை இருப்பதாக நாங்கள் கணித்துள்ளோம்.

கேள்வி: இத்தகைய முயற்சியை இலாபகரமாக எப்படி செய்யத் திட்டமிட்டுள்ளீர்கள்?

ரத்தன் டாட்டா: தற்போது 7000 டாலர்கள் அளவில் நாங்கள் கார் உற்பத்தி செய்து வருகிறோம் (டாட்டா இண்டிகா.) ஒரு இலட்சம் ரூபாய் என்பது ஏறக்குறைய 2200 டாலர்கள் ஆகும். இந்த கார் அளவில் சிறியதாக இருக்கும். இதற்குத் தேவையான உதிரி பாகங்களை பெரும் எண்ணிக்கை அளவில் ஒரே தொழிற்சாலையில் தயார் செய்வோம். நாடெங்கும் பல கிளை தொழிற்சாலைகள் அமைத்து, உதிரி பாகங்களை ஒன்றிணைத்து தயாரிப்பு வேலைகளை நடத்தத் திட்டமிட்டுள்ளோம். இது மிக செலவு குறைந்த அமைப்பாக இருக்கும். (low-cost assembling units) வெல்டிங் போன்ற பழமையான முறைகளை விடுத்து புதுமையான பசைகளைப் (new generation adhesives) பயன்படுத்தத் திட்டமிட்டுள்ளோம். பிற கார்களைப் போலவே இதன் பயன்பாடு இருக்கும். சுற்றுச் சூழல் விதிகளுக்கு உட்பட்டதாகவும் இருக்கும். தற்போது இதன் சிறிய அளவினால் இதன் பாதுகாப்புத் தன்மை குறித்து சில சிக்கல்கள் இருக்கின்றன. ஆனாலும் ஒரு வருட காலத்திற்குள் இவற்றைக் களைந்து நல்ல முறையில் இதனை அறிமுகம் செய்யக் கூடிய நிலையில் இருக்கிறோம். மேலும் இதன் விற்பனை மற்றும் சேவைகளுக்கு முகவர்களை (dealers) நாடாமல், குறைந்த செலவில் ஒன்றிணைப்ப்புப் பணிகளையும், விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவைகளையும் மேற்கொள்ளத் தக்க தொழில் முனைவோரை நாடவுள்ளோம். இதன் மூலமாக முகவர்களுக்குத் தர வேண்டிய கமிஷன்களையும் தவிர்க்க இயலும்.

கேள்வி: சீனா, உலகத்தின் தயாரிப்பு மையமாக உருவெடுத்துள்ளது. உலகத் தொழில் அரங்கில் இந்தியாவின் பங்கு எத்தகையதாய் இருக்கும் என்று கருதுகிறீர்கள்?

ரத்தன் டாட்டா: இந்தியா தகவல் தொழில்நுட்பச் சேவைகள் துறையில் முன்னணி வகிக்கிறது. மருந்து உற்பத்தித் துறையிலும் (pharmaceuticals) பொருள் ஆராய்ச்சி மையமாக மாறக் கூடிய வாய்ப்புகள் உள்ளன. வளரும் தொழில்களான பயோடெக்னாலஜி (bio-technology) மற்றும் நேனோ-டெக்னாலஜி (nano-technology) போன்றவற்றிலும் ஆராய்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சிப் பணிகளில் (research & development) இந்தியா சிறப்பான இடத்தைப் பிடிக்க இயலும். எனவே இத்தகைய துறைகளில் கவனமாக நாம் செயல்பட்டால் உலகத்தின் அறிவு மையமாக (knowledge centre) நாம் அமைய வாய்ப்புகள் பிரகாசமாக உள்ளன

கேள்வி: டாட்டா நிறுவனத்தின் தலைவராக நீங்கள் 1991-ல் பதவி ஏற்றீர்கள். அதன் மூலம் நிறுவனம் அடைந்துள்ள மாற்றங்கள் எவை? நிறுவனத்துக்கு உங்கள் பங்களிப்பு குறித்து எதிர்காலம் என்ன கூறும் என்று கருதுகிறீர்கள்?

ரத்தன் டாட்டா: நான் தலைவராகும் முன் நாங்கள் விற்பனையைப் பெருக்குவதில் மட்டுமே முனைப்பு காட்டி வந்தோம். நான் வந்த பிறகு செலவுகளைக் குறைப்பதிலும், இலாபத்தைக் கூட்டுவதிலும் நாங்கள் முனைப்புக் காட்டினோம் என்று அனைவரும் சொல்வார்கள் என்று நான் எதிர்பார்க்கிறேன். மேலும் தாய் நிறுவனத்தின் கீழுள்ள பல்வேறு துணை நிறுவனங்களை ஒன்றிணைத்து குழும உணர்வினை அளிப்பதிலும் எனது சிறிய பங்கு அமைந்துள்ளது. இன்னும் அதிக மாற்றங்களைச் செய்ய இயலவில்லை என்பது எனது வருத்தமாக இருக்கும்.

அண்மையில் என்னைக் கவர்ந்த விளம்பர உத்திகள்

2005-10-29T08:19:00.000-07:00

படங்கள் தெரிய சற்று நேரம் பிடிக்கலாம். பொறுமை காக்கவும்.

3M நிறுவனத்தின் பாதுகாப்புக் கண்ணாடிக்கான விளம்பரம். விரும்புபவர்கள் திருட முயற்சிக்கலாம்.

Axe Effect.. நோ கமெண்ட்ஸ்..!!

சூப்பர் ஹீரோக்களுக்கே "தண்ணி காட்டும்" Budweiser

பண்டிகைக்கு துணி "எடுப்பது" என்றால் இது தானோ?

காலக் கொடுமை..! கோலா கொடுமை..!!

இதுக்கும் நோ கமெண்ட்ஸ்..!!

வானத்திலும் வித்தை காட்ட வைக்கும் Energiser

தொலைக்காட்சித் தொடருக்கு அலுவலக குளிர்நீர் தொட்டியில் விளம்பரம்

பல மைல் நடந்து தண்ணீர் சுமந்து செல்லும் பெண்களுக்கு சமர்ப்பணம்

தி எகானமிஸ்ட் பத்திரிக்கை - மூளைக்காரர்களுக்கு

தி எகானமிஸ்ட் பத்திரிக்கைக்கான இந்த விளம்பர உத்தியே இந்தப் பதிவின் மிகச் சிறந்தது

நன்றி: Adlova

புதிய பொருள் உருவாக்கம் (New Product Development)

2005-10-06T06:50:00.000-07:00

வெற்றிகரமான புதிய பொருட்களை உருவாக்குவது, ஒரு நிறுவனத்தின் தொடர்ந்த வளர்ச்சிக்கு மிக இன்றியமையாததாகும். வாடிக்கையாளர்களுக்கு எப்போதும் புதிய பொருட்களின் மீது ஒரு கவர்ச்சி இருந்து கொண்டே இருக்கும். போட்டியாளர்கள், இத்தகைய புதிய பொருட்களை உருவாக்குவதில் தங்கள் உழைப்பினைச் செலுத்தத் தயாராகவே இருப்பார்கள். இவற்றுக்கிடையே ஒவ்வொரு நிறுவனமும் புதிய பொருட்களை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

1980-களின் இறுதியில் பூஸ், ஆலன், ஹாமில்டன் (Booz, Allen, Hamilton) ஆகியோர் தமது புத்தகத்தில் புதிய பொருட்களை ஆறு வகைகளாகப் பிரித்துள்ளனர். நிறுவனம் அல்லது சந்தைக்குப் புதியதான பொருளை இவர்கள் புதிய பொருள் என்று வகைப்படுத்துகின்றனர். அந்த ஆறு வகைகளாவன:

1. உலகத்திற்கே புதிய பொருட்கள் (New-to-the-World Products): இவை, தமக்கென ஒரு புதிய சந்தையை உருவாக்க வல்லவை.
2. புதிய பொருள் பிரிவுகள் (New Product Lines): இவை, தற்போது நடப்பில் இருக்கும் சந்தை ஒன்றில் ஒரு நிறுவனம் புதிதாகக் களம் புக வாய்ப்பு ஏற்படுத்திக் கொடுக்க வல்லவை.
3. தற்போது நடப்பில் உள்ள பொருட்பிரிவுகளில் புதிய சேர்ப்புகள் (Additions to Existing Product Lines): ஏற்கெனவே நடப்பில் உள்ள பொருட்பிரிவுகளில் புதிதாக சேர்க்கப்படும் பொருட்கள் இவை ஆகும். புதிய நறுமணம், புதிய சுவை, புதிய அளவுகள் என்று இவை சேர்க்கப்படும்.
4. நடப்பில் உள்ள பொருளுக்கு முன்னேற்றங்கள் செய்வதன் மூலம் (Improvements/Revisions to Existing Products): நடப்பில் உள்ள பொருளின் செயல்திறனில் முன்னேற்றம் ஏற்படுத்தி வாடிக்கையாளர் மனதில் அதிக பயனை உணரச் செய்து, நடப்பில் உள்ள பொருளுக்கு மாற்று உருவாக்குதல்.
5. மாறுபட்ட பொருள் நிலைப்படுத்தல் (Product Repositionings): புதிய சந்தை அல்லது சந்தைப் பகுதிக்காக நடப்பில் உள்ள பொருளை புதுமையாக நிலைப்படுத்துவதன் மூலம் புதிய பொருளை உருவாக்குதல்.
6. விலை குறைந்த பொருள் (Cost Reductions): குறைந்த விலையில் சமமான செயல்திறனை அளிக்கும் புதிய பொருட்கள்.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் மேற்கண்ட அனைத்தும் கலந்த புதிய பொருள் கொள்கையை வகுத்துச் செயல்படும். இதில் மார்க்கெட்டிங் துறை முக்கிய பங்காற்றும் என்பது குறிப்பிடத்தக்கது. ஆசிய அளவில் மட்டுமல்லாமல் உலக அளவிலும் கூட சோனி (SONY) நிறுவனம், புதிய பொருட்களை சந்தையில் அறிமுகம் செய்து வெற்றி பெறுவதில் முன்னணி நிறுவனமாகத் திகழ்கிறது. கையில் எடுத்துச் செல்லும் வானொலிப் பெட்டி (portable radio), ட்ரிநிட்ரான் தொலைக்காட்சிப் பெட்டி (Trinitron TV set), பீட்டாமேக்ஸ் வி.சி.ஆர். (Betamax VCR), வாக்மேன் (Walk Man), சி.டி.ப்ளேயர் (CD Player), கேம்கார்டர் (Camcorder) என்று சோனி நிறுவனத்தின் புதுமையான அதிரடித் தயாரிப்புகள் வரிசையாக வெளிவந்து உலகையே கலக்கின என்றால் அது மிகையல்ல.

இதற்கு ஒரு குறிப்பிடத்தக்க காரணம், அந்நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாகிகள், மிகச் சிறந்த பொறியியல் வல்லுனர்களாக விளங்கியதும், பொருளாதார நெருக்கடி மிகுந்த காலங்களிலும் அவர்கள், ஆராய்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சித் துறைக்கு (Research & Development department) தங்களின் இடைவிடாத ஆதரவை அளித்ததுமே ஆகும். தொழில்நுட்ப ஆற்றலைச் சரியான வகையில் பயன்படுத்தும் திட்டங்களின் மேல் அவர்கள் கொண்டிருந்த தீவிர நம்பிக்கை, "உலகில் முதல் முறையாக" என்ற அடையாளத்துடன் அவர்களின் நிறுவனத்திலிருந்து பல பொருட்கள் வெளி வந்து தமக்கென புதிய சந்தைகளை உருவாக்கிடக் காரணமாக அமைந்தன.

சோனி நிறுவனத்தில் மேலாளர்கள் பலரும் கென் (Gen) என்ற தத்துவத்தைப் பின்பற்றுகிறார்கள். இதில் மூன்று கூறுகள் உள்ளன. கென்பா (Genba) என்பது உயர்நிலை மேலாளர்கள், ஆலையில் பணியாளர்களுடன் நெருங்கிப் பணி புரிந்து புதிய பொருட்களை உருவாக்குவதில் பங்கேற்பது. கெஞ்சோ (Genjo) என்றால் தற்போதைய சூழலை மனதில் கொண்டு வளர்ச்சியைத் திட்டமிடுவது. கென்பட்ஸு (Genbutsu) என்றால் விவரணைகள் அல்லது படங்களுக்குப் பதிலாக உண்மையான பொருளை உருவாக்கி அதன் நிறை-குறைகளை ஆராய்வது.

சோனி நிறுவனத்தின் இன்னொரு அம்சம், அதன் "சோனி தன்மை" (Sony Spirit) என்று அறியப்படும் பிரத்தியேக குணநலன் ஆகும். இதன் அடிப்படையில் புதிய பொருள் குறித்து அதில் பணியாற்றும் அனைவரிடமும் ஒரு தீவிரப் பிடிப்பு (passion) இருக்கும். சவால் மிகுந்த நோக்கங்களும் புதுமையான திட்டங்களும் இவர்களை இலக்கை நோக்கிச் செலுத்துவதில் முக்கிய பங்காற்றுகின்றன. உதாரணமாக வண்ணத் தொலைக்காட்சி அறிமுகமாக காலகட்டத்தில் போட்டி நிறுவனமான ஆர்.சி.ஏ. (RCA), இத்துறையில் நிழல் முகமூடி (shadow mask) என்ற தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்கியிருந்தது. அன்றைய பல தொலைக்காட்சி உற்பத்தியாளர்கள், இந்தத் தொழில்நுட்பத்திற்கு உரிமம் பெற்றுப் பயன்படுத்தினர். ஆனாலும் சோனி நிறுவனம், அதனை விட சிறந்த தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்க வேண்டும் என்ற நம்பிக்கையுடன் உழைத்து ட்ரிநிட்ரான் (Trinitron) தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்கியது.

பொருள் வடிவமைப்பு (Product Design), உற்பத்திச் செயலாக்க வடிவமைப்பு (Production Process Design), உற்பத்தி (Manufacturing) ஆகிய மூன்றுக்கும் இடையிலான உறவை நெருக்கமானதாக ஆகியதும் சோனி நிறுவனத்தின் இன்னுமொரு வெற்றியாகும். ஆராய்ச்சித் துறையிலிருந்து பொறியியல் வல்லுனர்கள் முதல்நிலை சிறு தயாரிப்பு ஆலைக்கும் (Pilot plant), பிறகு அங்கிருந்து உற்பத்தி ஆலைக்கும் (Manufacturing plant) பணிமாற்றம் செய்யப்படுவது மிக இயல்பான ஒன்றாகும். இவை, பொருள் வடிவமைப்பிலிருந்து உற்பத்தி நிலை வரை அனைத்து மாற்றங்களும் இயல்பாக நடைபெற உதவுகின்றன.

ஆனால் அனைத்து நிறுவனங்களும் சோனியைப் போல புதிய பொருட்களை அறிமுகம் செய்து இலாபம் ஈட்டுவதில் வெற்றி அடைவதில்லை. கிட்டத்தட்ட 200 புதிய பொருள் அறிமுகங்களை ஆய்வு செய்த கூப்பர்-க்ளெயின்ஷ்மிட் (Cooper-Klienschmidt) ஜோடி, புதிய பொருள் வெற்றிக்கான தன்மைகளை பட்டியலிட்டுள்ளது. முதலிடத்தில் இருப்பது, புதிய பொருள், உள்ளபடியே அதிக பயனை அளிக்கின்ற முன்னேறிய பொருளாக இருக்க வேண்டும் (unique superior/improved product) என்பதே. அதிக அளவில் முன்னேற்றம் உடைய புதிய பொருள், 98% வரை சந்தையில் வெற்றி அடைந்தது. சுமாரான முன்னேற்றம் உடைய புதிய பொருள் 58% அளவிலும், குறைந்த முன்னேற்றம் உடைய புதிய பொருள் 18% அளவிலும் சந்தையில் வெற்றி அடைந்தன. வெற்றிக்கான இன்னுமொரு தன்மை, பொருள் உருவாக்கத்திற்கு முன்பாக தெளிவான பொருள் கொள்கையோடு இருப்பது ஆகும் (clear product concept before and during development stage.) பொருள் வடிவமைப்பின் போதே சந்தையின் அளவு, சந்தையின் எதிர்பார்ப்பு, பொருளின் வெவேறு தன்மைகள் ஆகியவை குறித்து விரிவாக அலசி ஆராய்ந்து முடிவெடுப்பது இதன் கீழ் அடங்கும். மற்ற காரணங்கள் தொழில்நுட்பமும் மார்க்கெட்டிங்கும் இணைந்து இயங்குவது (technological and marketing synergy), அனைத்து நிலைகளிலும் உயர்தரத்தைப் பின்பற்றுவது (quality of execution in all stages) மற்றும் சந்தையின் அளவு, வாங்கும் திறன் (attractiveness of the market) ஆகியவை.

சந்தையில் சவால் வழிமுறைகள் (Attack strategies for challengers in a market)

2005-09-23T07:10:00.000-07:00

ஒவ்வொரு சந்தையிலும் சந்தை முதல்வர் (Market leader) என்று ஒரு நிறுவனம் இருக்கும். சந்தையில் விற்பனையாகும் இணையான பொருட்களில் அதிக விற்பனையை அடைந்த நிறுவனம் இதுவே ஆகும். மற்ற அனைத்து நிறுவனங்களும் சவால் நிறுவனங்களாகக் (Market challengers) கருதப்படும். அதாவது, எப்படியாவது முதன்மை நிலையை அடைய தற்போதைய முதல்நிலை நிறுவனத்தை எதிர்த்து சவால் செய்து தொழில் புரிந்து கொண்டிருப்பவை. அத்தகைய சவால் நிறுவனங்கள், வெற்றிகரமாக சந்தை முதல்வரை எதிர்த்துப் போராட பல வழிமுறைகள் உள்ளன. அவற்றைக் குறித்து இன்று காண்போம்.

1. விலை குறைப்பு வழிமுறை (Price-discount strategy): இணையான தரமுடைய பொருளை சந்தை முதல்வரை விட குறைந்த விலையில் தருவது இந்த வழிமுறையாகும். உலக அளவில் இந்த வழிமுறையைப் பல சந்தைகளில் வெற்றிகரமாகக் கடைப்பிடித்த நிறுவனம் டெக்ஸாஸ் இன்ஸ்ட்ருமெண்ட்ஸ் (Texas Instruments) ஆகும். ட்ரான்ஸிஸ்டர் (Transistor), கால்குலேட்டர் (Calculator) போன்ற பொருட்களின் விற்பனையில் இன்று அது முன்னணி நிலையை அடைந்துள்ளது இத்தகைய வழிமுறையைக் கடைப்பிடித்ததனாலே தான். முதல் சில வருடங்களுக்கு இலாபத்தைத் துறக்க வேண்டியிருக்கும் என்பது இந்த வழிமுறையில் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டிய ஒரு அம்சமாகும். இந்த வழிமுறையைப் பின்பற்றி வெற்றியடைய மூன்று தேவைகள் உண்டு. சவால் நிறுவனம், தனது பொருள் சந்தை முதல்வரின் பொருளுக்கு இணையான தரமுடையது என்று வாடிக்கையாளருக்கு நம்பிக்கையளிக்க வேண்டும். அடுத்து, வாடிக்கையாளர்கள் பொருளின் விலை பற்றி ஓரளவு கவனமுடையவர்களாக இருந்து, சந்தை முதல்வரை அதன் காரணமாகப் புறக்கணிக்கத் தயாராக இருக்க வேண்டும். மூன்றாவது, சந்தை முதல்வர் இதைப் பற்றியெல்லாம் கவலை கொள்ளாமல் தனது பொருளின் விலையைக் குறைக்காமல் இருக்க வேண்டும். அந்நிறுவனமும் விலையைக் குறைக்க முன்வந்தால் சவால் விடும் நிறுவனத்தின் நிலை பரிதாபத்துக்குரியதாகிவிடும்.

2. 'குறைந்த தரமுடைய பொருள்' வழிமுறை (Cheaper goods strategy): சந்தை முதல்வரின் பொருளை விட தரத்தில் சற்று குறைந்த பொருளை, குறைந்த விலைக்கு அளிப்பது இந்த வழிமுறையாகும். இது எப்போது வேலை செய்யும் என்றால் சந்தையில் விலைக்கு மட்டுமே அதிக முக்கியத்துவம் அளிக்கும் (highly price-conscious) குறிப்பிடத்தக்க பகுதியினர் இருக்கும் போதே ஆகும். இதில் உள்ள ஒரு பெரும் ஆபத்து என்னவென்றால் இந்த நிறுவனத்தை விட இன்னும் குறைந்த விலையில் வேறொரு பொருள் தரும் நிறுவனம் வந்தால் மக்களின் ஆதரவு மிக எளிதில் அங்கு மாறி விடும் என்பதே ஆகும். தென் கொரியாவைச் சேர்ந்த ஹ்யுண்டாய் (Hyundai) நிறுவனம் இத்தகைய வழிமுறையைப் பின்பற்றியது. தற்போது மலேசியாவின் ப்ரோடான் (Proton) நிறுவனம் அதை விடக் குறைந்த விலைக்கு கார்களை அளித்து சந்தையைப் பிடித்து வருகிறது. என்றாலும் இத்தகைய நிறுவனங்கள் காலப் போக்கில் தங்கள் பொருளின் தரத்தை மேம்படுத்துவத்ன் மூலம் தமது விற்பனையைப் பாதுகாத்துக் கொள்ள இயலும்.

3. 'உயர்தரப் பொருள்' வழிமுறை (Premium goods strategy): சவால் நிறுவனம், சந்தை முதல்வரின் பொருளை விட உயர் தரத்திலான பொருளை அறிமுகம் செய்து அதே அல்லது சற்றே அதிக விலையை வைத்து விற்கலாம். அமெரிக்காவில் காடில்லாக் (Cadillac) காரை விட அதிக தரத்தில் மெர்சிடிஸ் (Mercedes) கார் விற்பனைக்கு வந்து சந்தையைப் பெருமளவில் கைப்பற்றியது. இத்தகைய நிறுவனங்கள் தமக்குள்ள நன்மதிப்பைப் பயன்படுத்திக் கொள்ள குறைந்த விலைப் பொருட்களைப் பிறகு அறிமுகம் செய்வதும் உண்டு. எடுத்துக்காட்டாக இந்தியாவில் டைட்டன் (TITAN) நிறுவனம் உயர்தர கைக்கடிகாரங்களை அறிமுகம் செய்து அதன் பெயர் நிலைபெற்றதும் சொனாட்டா (Sonata) என்ற பெயரில் குறைந்த விலையில் கைக்கடிகாரங்களையும் பிற்பாடு அறிமுகம் செய்தது.

4. 'அதிக பொருள் வகைகள்' வழிமுறை (Product Proliferation strategy): சவால் நிறுவனம் தனது பொருளை வெவ்வேறு வகைகளில் அறிமுகம் செய்து வாடிக்கையாளர்களுக்கு அதிக தேர்வு வசதிகளை அளித்து (more product carieties offering lot of choice to customers) சந்தை முதல்வருக்கு நெருக்கடியை ஏற்படுத்தலாம். ஹெயின்ஸ் (Heinz) என்ற கெட்ச்சப் (ketchup) நிறுவனத்துக்கு சவாலாக வந்த ஹண்ட்ஸ் (Hunts) என்ற நிறுவனம் கெட்ச்சப்களில் பல வகைகளை, பல்வேறு புட்டி அளவுகளில் (bottle sizes) அளித்து மக்களைக் கவர்ந்தது. இந்தியாவிலும் ருசி (Ruchi) என்ற ஊறுகாய் நிறுவனம், 'பத்தொன்பது வகையான ஊறுகாய்களா?' என்று மக்கள் ஆச்சர்யப்படும் விதத்தில் விளம்பரங்களை செய்தது உங்களுக்கு நினைவிருக்கலாம்.

5. பொருள் புதுமை வழிமுறை (Product Innovation strategy): புதுமையான வகைகளில் பொருளை உருவாக்கி அளிப்பதன் மூலம் சவால் நிறுவனம், சந்தை நிறுவனத்தோடு போட்டியிடலாம். கிழக்காசிய சந்தைகளுக்காக கவோ (Kao)என்ற நிறுவனம் குளிர் பருவத்திலும் கோடைப் பருவத்திலும் இணையாக நுரைக்கக் கூடிய ஷாம்பூ (shampoo) ஒன்றைத் தயாரித்து வெளியிட்டு பெரும் வரவேற்பை அடைந்தது. இந்த வழிமுறையில் சவால் நிறுவனங்கள் ஈடுபடுவதன் மூலம் வாடிக்கையாளர்களுக்கு சிறப்பான பலன்கள் ஏற்படும் என்பதை மறுக்க முடியாது.

6. சேவை அதிகரிப்பு வழிமுறை (Improved Service strategy): சவால் நிறுவனம், தனது பொருட்களோடு கூட அதிக சேவைகளை அளிப்பதன் மூலம் முன்னணிக்கு வர முயற்சிக்கலாம். வன்பொருள் (hardware) துறையில் தனது முன்னணி நிலையை இழந்து விட்ட ஐ.பி.எம். (IBM) நிறுவனம், தற்போது இழந்த இடத்தைப் பிடிக்கும் முயற்சியில் 'On Demand Business' என்ற பெயரோடு தனது வாடிக்கையாளர்களுக்கு பல்வேறு வகையான சேவைகளை அளிப்பதை நாம் காண்கிறோம். ஹெர்ட்ஸ் (Hertz) என்ற முன்னணி கார் வாடகை நிறுவனத்தை எதிர்த்துக் களமிறங்கிய ஆவிஸ் (Avis) என்ற நிறுவனம், தனது விளம்பரங்களிலேயே, "நாங்கள் இரண்டாம் நிலையில் இருக்கிறோம், எனவே நாங்கள் அதிகமாய் உழைக்கிறோம்" என்று சொன்னதையும் இங்கு நினைவு கூறலாம்.

7. விநியோகப் புதுமை வழிமுறை (Distribution Innovation strategy): புதிய விநியோக வழியைக் கண்டறிந்து அதை வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலமாக சவால் நிறுவனம் முதன்மை நிலையை அடைய இயலும். ஆவொன் (Avon) நிறுவனம், தனது அழகுப் பொருட்களைக் கடைகளின் மூலம் விற்பனை செய்வதை விட, வீடு வீடாகச் சென்று விற்பனை செய்வதில் ஆர்வம் காட்டி இன்று முன்னணி நிறுவனமாகத் திகழ்கிறது. இந்தியாவில் காப்பீட்டுத் துறையில் எல்.ஐ.சி. (LIC) நிறுவனம் மட்டுமே இருந்தவரை தனிப்பட்ட ஏஜெண்ட்களின் மூலம் தான் பாலிசிகள் பெருமளவில் விற்பனை செய்யப்பட்டு வந்தன. தற்போது தனியார் காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் வந்தபிறகு வங்கிகள், முதலீட்டு ஆலோசனை நிறுவனங்கள் (investment advisory/ wealth managment), கிராமிய சுய உதவிக் குழுக்கள் போன்ற பல்வேறு விநியோக முறைகளைக் கடைப்பிடித்து வெற்றிகரமாகப் பாலிசிகளை விற்பனை செய்கின்றனர்.

8. தயாரிப்புச் செலவு குறைப்பு வழிமுறை (Manufacturing Cost Reduction strategy): போட்டியாளர்களை விட குறைந்த செலவில் பொருட்களைத் தயாரிப்பதன் மூலம் சவால் நிறுவனம் முன்னணி நிலையை அடைய இயலும். சிறப்பான மூலப் பொருள் கொள்முதல், குறைந்த தயாரிப்பு நேரம், நவீன தயாரிப்பு இயந்திரங்கள் போன்ற நடவடிக்கைகளின் மூலம் இவ்வாறு தயாரிப்புச் செலவைக் குறைக்க இயலும். உலக அளவில் ஜப்பானியப் பொருட்களின் முன்னணி நிலைக்கு இத்தகைய குறைந்த தயாரிப்புச் செலவுகளும் ஒரு முக்கிய காரணமாகும்.

9. அதிக விளம்பரம் மற்றும் விற்பனை உயர்த்தல் வழிமுறை (Intensive Advertising and Promotion strategy): விளம்பரங்களுக்கும் விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகளுக்கும் அதிகம் செலவு செய்வதன் மூலமும் சந்தையில் முன்னணி நிலையை சில நிறுவனங்கள் அடைகின்றன. இருப்பினும் இந்த வழிமுறையைக் குறைந்த கால அளவுக்கு மட்டுமே கடைப்பிடிக்க இயலும் என்பதால் இதன் விளைவுகளும் குறைந்த காலத்துக்கு மட்டுமே நீடிக்கும்.

மேற்கூறியவற்றுள் ஏதேனும் ஒன்றை மட்டும் கடைப்பிடித்தாலே சந்தையில் முதன்மை நிலையை அடைந்து விடலாம் என்று எண்ணி விடக் கூடாது. இவற்றுள் பொருத்தமான மூன்று அல்லது நான்கு வழிமுறைகளைத் தேர்ந்து, அவற்றை ஒரே நேரத்தில் கடைப்பிடித்தால் சவால் நிறுவனத்தால் முதன்மை நிலையை அடைய இயலும்.

ஆல் தி பெஸ்ட்..!! :-))

காருக்குள்ளே பூந்தொட்டி

2005-06-03T03:49:00.000-07:00

1998-ல் வோல்க்ஸ்வாகன் நிறுவனம் (Volkswagen), 'நியூ பீட்டில்' (New Beetle) என்ற தனது புதிய காரை சந்தைக்கு அறிமுகப்படுத்தியது. இதில் குறிப்பிடத்தக்க ஒரு அம்சமாக அவர்கள் விளம்பரப்படுத்தியது, முன் பானலில் (front panel) இருந்த சிறிய பூந்தொட்டியை (bud vase). அன்றாடம் பூக்களை அலங்காரமாக வைத்துக் கொள்ள இது உதவும் என்று காரை வாங்க வந்தவர்களிடம் விற்பனையாளர்கள் கூறினார்கள்.

அப்போது பலரும் இது ஒரு தேவையற்ற அம்சம் என்றே கருதினார்கள். 'ஒவ்வொரு நாளும் பூக்களை மாற்றிக் கொண்டிருக்க யாருக்கு நேரமிருக்கிறது? காருக்குள்ளே வாடிப் போன மலர்களின் வாசம் தான் கடைசியில் மிஞ்சப் போகிறது' என்பதே பலரின் நினைப்பாக இருந்தது. ஆனால் இன்றைக்கு நீங்கள் சாலையில் செல்லும் போது இந்த மாடல் காரைக் கடக்கும் போது கொஞ்சம் முன் பானலைப் பாருங்கள். 75% கார்களில் புதிய மலர்கள் இருப்பதைக் காணலாம்.

ஏனென்றால் வாடிக்கையாளர்கள் இந்த அம்சத்தின் நோக்கத்தைப் புரிந்து கொண்டார்கள். இந்தப் பூந்தொட்டி, காருக்கும் அதைப் பயன்படுத்தும் தங்களுக்கும் ஒரு தனிப்பட்ட ஆளுமையைக் (unique personality) கொடுப்பதை உணர்ந்து கொண்டார்கள். தங்களது கற்பனையை பயன்படுத்தி உலகுக்கு தங்களைப் பற்றிய ஒரு பிம்பத்தை வெளிப்படுத்துவதற்காக இந்தப் பூந்தொட்டியை அவர்கள் உபயோகித்தனர்.

இந்தப் பூந்தொட்டி இருப்பதனால் அந்தக் கார் எந்த வகையிலும் வேகமாகச் செல்லப் போவதில்லை. ஆனால் அது இருப்பதனால் வண்டியை வாங்கியவர் அதைப் பயன்படுத்துவதில் ஒரு மகிழ்ச்சியையும் தனிப்பட்ட நெருக்கத்தையும் உணர்கிறார். தனது ஆளுமையை தான் பயன்படுத்தும் பொருளிலும் ஏற்றிப் பார்க்க ஒரு வாய்ப்பு கிடைத்ததாக உணர்கிறார். இதுவே ஒரு பொருளின் வெற்றிக்கு குறிப்பிடத்தக்க காரணமாகிறது. மார்க்கெட்டிங்கில் இதைப் போன்ற அம்சங்களை பூந்தொட்டி அம்சங்கள் (bud vase features) என்றே சொல்வதுண்டு. பொருளின் பிரதான நோக்கத்திலிருந்து மாறுபட்டு, பொருளைப் பற்றிய நேர்மறை உணர்வுகளை (positive feelings) வாடிக்கையாளரின் மனதில் உருவாக்கி, அவரது ரசனைகளையும் ஆளுமையையும் வெளிப்படுத்த உதவுகிற அம்சங்களே இத்தகைய பூந்தொட்டி அம்சங்களாகும்.

இத்தகைய அம்சங்களை நாம் வேறு பொருட்களிலும் காணலாம். கணினியின் திரையில் ஒரு புகைப்படத்தை வைத்துக் கொள்ள முடிவதனால் அந்தக் கணினியின் பயன் எந்த வகையிலும் அதிகரிப்பதில்லை. ஆனாலும் தனது குடும்பத்தாரின் புகைப்படத்தை அங்கு வைக்கின்ற வாய்ப்புக் கிடைக்கும் வாடிக்கையாளருக்கு அதைப் பார்க்கையில் ஒரு மகிழ்ச்சியும் புத்துணர்ச்சியும் கிடைக்கிறது. வின் ஆம்ப் (Win Amp) என்கிற பாடல் மென்பொருளுக்கு நாம் விரும்பும் வகையில் தோல்களை (skins) மாற்றிக் கொள்ள முடிவது மிகப் பெரும் வரவேற்பைப் பெற்ற அம்சமாகும். ஆயிரக்கணக்கில் இத்தகைய தோல்கள் இன்று கிடைக்கின்றன. மிக தனித்துவப்படுத்தப்பட்ட (highly personalised) ஒரு மென்பொருளாக இன்று அதுவே விளங்குகிறது. பயனாளரின் ஆளுமையை (அவர் இன்னாரின் ரசிகர், இன்ன பாணி இசையின் ரசிகர் போன்றவை) எளிதில் வெளிப்படுத்தவும் அது உதவுகிறது.

இத்தகைய அம்சங்களை நமது பொருளிலே வழங்குவதன் மூலம் வாடிக்கையாளர்களின் மனதில் அதற்கென ஒரு இடத்தை அமைத்து அதிகபட்ச வெற்றியை ஈட்ட முடியும்.

நன்றி: Signal vs Noise

மார்ல்போரோ மனிதன் (Marlboro Man)

2005-05-28T08:12:00.000-07:00

1950-களில் ஃபிலிப் மாரிஸ் (Philip Morris) நிறுவனம், மார்ல்போரோ (Marlboro) என்ற பெயரில் பெண்களுக்கான சிகரெட்டைத் தயாரித்து விற்பனைக்கு அளித்து வந்தது. எந்த அளவுக்கு 'பெண்களுக்கானது' என்ற எண்ணம் பரவியிருந்தது என்றால் இதன் விளம்பரங்களிலேயே, "உங்கள் அழகான விரல்களுக்கும் உதடுகளுக்கும் ஏற்றது" (to match your lips and finger tips) என்று கூறப்பட்டு வந்தது. 1954-ல் நிறுவனத்தின் மொத்த விற்பனையில் இதன் பங்கு சுமார் 0.25% ஆக இருந்தது.

"வந்தா மலை. போனா ம...." என்ற எண்ணத்தோடு மார்ல்போரோ என்ற பெயரில் ஆண்களுக்கான ஒரு "பஞ்சு வச்ச" சிகரெட்டை அறிமுகம் செய்யத் திட்டமிட்டது நிறுவனம். அப்போது அமெரிக்க விளம்பர உலகில் புகழ் மிக்க லியோ பர்னெட் (Leo Burnett) தனது விளம்பர நிறுவனத்தை நடத்தி வந்தார். அவரிடம் இதற்கான விளம்பரப் பொறுப்பு ஒப்படைக்கப்பட்டது. அவரது ஆலோசனையின் பேரில் சிகரெட் அட்டையிலிருந்த நிறம் இளஞ்சிவப்பிலிருந்து (pink) ரத்தச் சிவப்பாக (solid red) மாற்றப்பட்டது. Flip-top வடிவத்திலான சிகரெட் அட்டையும் முதன் முதலாக அறிமுகம் செய்யப்பட்டது. விளம்பர நிறுவனத்திலிருந்த ஒருவர் ஆண்மைக்கான அடையாளமாக அமெரிக்க கௌபாயின் (CowBoy) படத்தை சிபாரிசு செய்தார். "Delivers the goods on flavor" என்ற வாசகத்தோடு அமைக்கப்பட்ட விளம்பரம், மிகப் பிரமாதமாக வேலை செய்தது. ஒரே ஆண்டில் விற்பனை 5 பில்லியன் டாலர்கள். அடுத்த ஆண்டின் இறுதியில் விற்பனை 20 பில்லியன்
டாலர்கள். இப்படித்தான் அவதரித்தார் விளம்பர உலகின் சூப்பர் ஸ்டார். (pun not intended!!)

இதே காலகட்டத்தில் தான் 1957-ல் பத்திரிக்கையில் முதல் முதலாக புகை பிடிக்கும் பழக்கத்திற்கும் சுவாசப் புற்றுநோய்க்கும் தொடர்பு இருக்கக் கூடும் என்ற கருத்தை முன் வைத்து ஒரு கட்டுரை வெளியானது. ஆனாலும் மார்ல்போரோ மனிதன் தனது ராஜ்ஜியத்தை விஸ்தரித்துக் கொண்டே போனார். 1972-ல் உலகில் மிக அதிகமாக புகைக்கப்படும் சிகரெட்டாக மார்ல்போரோ விளங்கியது.

உலகின் மிகச் சக்தி வாய்ந்த விளம்பர பிம்பம் (most powerful advertising icon) என்று கேட்டால் கண்ணை மூடிக் கொண்டு (ஏன், மூளையை மூடிக் கொண்டும்) தாராளமாகச் சொல்லி விடலாம், மார்ல்போரோ மனிதன் தான் என்று. அது மட்டுமில்லாமல் மிக வெறுக்கப்பட்ட ஒரு விளம்பர பிம்பமும் மார்ல்போரோ மனிதனே. குதிரை மேல் அமர்ந்து ஒரு கௌபாயாக அவர் மேற்கொண்ட காரியங்கள் அனைத்தும் மிக்க கவனம் பெற்றன. இங்கே சாம்பிளுக்கு ஒரு பின்னாளைய விளம்பரம்:

இப்போது இந்தக் கதையை எதற்குச் சொன்னேன் என்பதைப் பார்க்கலாம். அண்மையில் மும்பையில் புற்று நோயாளிகள் உதவி மையத்தின் சார்பில் புகை பிடிக்கும் பழக்கத்தைக் கண்டித்து ஒரு சாலையோர விளம்பரப் பலகை அமைக்கப்பட்டது. விளம்பர நிறுவனம் - ஓகில்வி & மாத்தெர் (Ogilvy & Mather). இன்றைய தேதிக்கு இந்தியாவின் மிகச் சிறந்த கிரியேட்டிவ் இயக்குனர் பியூஷ்
பாண்டேயின் (Piyush Pandey) கைவண்ணத்தில் உருவாக்கப்பட்டிருக்கிறது. மார்ல்போரோ மனிதன் என்ற கருத்தாக்கத்தை எடுத்துக் கொண்டு என்னமாய் பட்டையைக் கிளப்பியிருக்கிறார் மனிதர். கொஞ்சம் பாருங்கள்:

நான் கல்லூரியில் படித்த காலத்தில் எனது இறுதியாண்டில் என் பேட்ச் மாணவர்கள் சிலரின் புகை பிடிக்கும் பழக்கத்தினால் மிகவும் மனம் நொந்து அதைக் கண்டித்து கல்லூரியின் மரங்களின் மேல் சில போஸ்டர்களை வரைந்து வைத்தேன். இந்த விளம்பரப் பலகை எனக்கு மிகுந்த மகிழ்ச்சியையும்
நெகிழ்ச்சியையும் அளித்தது.

வெல்டன் பாண்டே சார்.

விளையாட்டினூடாக மார்க்கெட்டிங் பாடம்

2005-05-06T01:27:00.000-07:00

Monopoly அல்லது Trade என்ற பெயரில் ஒரு விளையாட்டை நீங்கள் பார்த்திருக்கக் கூடும். அல்லது விளையாடியிருக்கக் கூடும். வீட்டினுள் ஆடும் விளையாட்டுகளில் மிக அருமையான ஒன்று. இந்த விளையாட்டில் ஊர்களை விலைக்கு வாங்கலாம். அங்கே வீடுகள், சந்தைகள், விடுதிகள் கட்டலாம். அவற்றையெல்லாம் வாடகைக்கு விட்டு பணம் ஈட்டலாம். அரசாங்கத்துக்கு வரிகள் கட்ட வேண்டியிருக்கும். வங்கிகளில் கடன் வாங்கலாம். வங்கிக்குத் தெரியாமல் சக விளையாட்டாளனுக்கு "கைமாத்து" கொடுக்கலாம். போக்குவரத்து சாதனங்கள், தொழிற்சாலைகள் இப்படி எல்லாவற்றையும் நிர்மாணிக்கலாம். இப்படியெல்லாம் சகல விதமான தொழில் தொடர்புடைய அறிவைச் சிறுவயதிலேயே கற்றுத் தரும் சுவாரஸ்யமான விளையாட்டு அது.

இந்த விளையாட்டை உருவாக்கி விற்பனைக்கு அளித்த அமெரிக்க நிறுவனம் Hasbro ஆகும். தற்போது மார்க்கெட்டிங் துறையின் பல்வேறு நுட்பங்களை விளக்கும் வகையில் இதைப் போன்ற இன்னொரு விளையாட்டை உருவாக்கி இருக்கிறார்கள். Media Smart என்ற பெயரில் இயங்கி வரும் நிறுவனத்துடன் இணைந்து இந்த விளையாட்டை உருவாக்கி இருக்கிறார்கள். இந்நிறுவனம், குழந்தைகள் ஆக்கபூர்வமான வகையில் தொலைக்காட்சி நிகழ்ச்சிகளை அறிந்து வளர உதவுவதைத் தனது நோக்கமாகக் கொண்டது.

இந்த விளையாட்டின் உபகரணங்களை அமெரிக்கா முழுவதும் 10,000 பள்ளிக் குழந்தைகளுக்கு இலவசமாக வழங்கத் திட்டமிட்டுள்ளார்கள். விளையாட்டின் அங்கங்களாக அவ்வப்போது குழந்தைகள் சில மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களைத் தீட்ட வேண்டியிருக்கும். நவீன சாதனங்கள் முதல் நிதி திரட்டும் நிகழ்ச்சிகள் வரை அனைத்தையும் மார்க்கெட்டிங் செய்வது எப்படி என்பது குறித்த அனுபவப் பூர்வமான பாடங்கள் இதில் கிடைக்கும். விளையாட்டின் போது சில சமயம் அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட நிதி குறைந்து போகும். அல்லது பொருளின் வடிவமைப்பு சரியில்லை என்று அனைத்தும் திருப்பி அனுப்பப்படும். இதனாலெல்லாம் நஷ்டங்கள் ஏற்படும். அல்லது அவர்களின் விளம்பரத்துக்கு ஏதேனும் சர்வதேச விருது கிடைக்கக் கூடும். இதன் மூலம் எதிர்பாராத உதவிகள் தேடி வரும். இப்படி ஒரு மார்க்கெட்டிங் துறை அலுவலருக்கு அவரது வேலையில் எத்தகைய அனுபவங்கள் கிட்டுமோ அவை அனைத்தும் இந்த விளையாட்டின் மூலமாகக் குழந்தைகளுக்கும் கிடைக்கும். இந்த அனுபவங்களை சமாளித்து வெற்றிகரமாக மார்க்கெட்டிங் பணியைச் செய்து முடிக்க வேண்டும்.

இதன் மூலம் குழந்தைகளுக்கு இந்தத் துறை குறித்த விழிப்புணர்வு ஏற்படும் என்றும், பின்னொரு நாளில் ஒரு விளம்பரத்தையோ அல்லது மார்க்கெட்டிங் திட்டத்தையோ அவர்கள் காண நேரும் போது அதன் பின்புலங்களை அறிந்திருப்பது அவர்களுக்குப் பயன் தரும் என்பதும் இந்த விளையாட்டின் எதிர்பார்ப்பு ஆகும்.

இப்படியாக ஓரளவு பள்ளிப் பருவத்திலேயே மாணவர்களுக்கு இத்தகைய அறிவை ஊட்டுவது பயனுள்ள விஷயமே என்பது எனது கருத்து. குறிப்பாக இப்படி விளையாட்டினூடாகப் பெறப்படும் அறிவு அந்தக் குழந்தைகளுக்கு, மிக நன்றாகப் புரியும் என்பதில் ஐயமில்லை. அது அவர்களுக்குப் பின்னாளில் பயனுள்ளதாய் இருக்கும்.

நன்றி: Guardian UK

நகைச்சுவை / துணுக்கு

www.wheresgeorge.com (Where's George?) என்று ஒரு இணைய தளம் இருக்கிறது. பெயரில் குறிப்பிடப்படும் ஜார்ஜ் வேறு யாருமில்லை, அமெரிக்க டாலர் நோட்டுகளில் இடம் பெற்றுள்ள ஜார்ஜ் வாஷிங்டன் தான். உங்களிடமுள்ள டாலர் நோட்டின் வரிசை எண்ணை இந்தத் தளத்தில் உள்ளிட்டால், இதற்கு முன் அது எங்கெல்லாம் சுற்றியிருக்கிறது என்று புட்டுப் புட்டு வைக்கிறார்கள்.
எத்தனை மைல்கள் தூரம் அது பிரயாணித்திருக்கிறது, ஒரு நாளுக்கு எவ்வளவு தூரம் போகிறது என்று புள்ளிவிவரங்களாகப் போட்டுத் தாக்குகிறார்கள். இது வரை ஆறு கோடியே இருபது லட்சத்துக்கும் அதிகமான டாலர் நோட்டுகளின் வரிசை எண்கள் இந்தத் தளத்தில் உள்ளிடப் பட்டிருக்கின்றன. வாட்ஸ்பர்க் கேரி (Wattsburg Gary) என்பவர் மட்டுமே ஒத்தை ஆளாக 2,81,225 டாலர் நோட்டுகளின் வரிசை எண்ணை இங்கு உள்ளீடு செய்திருக்கிறார். யப்பா!!

இவர்களைப் பார்த்து வேறு பல நாடுகளிலும் இத்தகைய தளங்கள் துவங்கப்பட்டுள்ளன.

www.whereswilly.com - கனடா
www.doshtracker.co.uk - இங்கிலாந்து
www.eurobilltracker.com - ஐரோப்பா கண்டம் முழுவதும்
www.osatsu.net - ஜப்பான்
www.sek-tracker.se - ஸ்வீடன்
www.sedlan.dk - டென்மார்க்

அட காந்தி!!

இணைப்பும், கையகப்படுத்தலும் - Merger and Acquisition

2005-04-29T21:36:00.000-07:00

இன்றைய போட்டிகள் நிறைந்த தொழில் உலகத்தில் அதிக நாட்கள் தாக்குப் பிடிக்க முடியாத நிறுவனங்கள், வெற்றிகரமான நிறுவனங்களோடு இணைந்து கொள்கின்றன, அல்லது அவை வலிந்து கையகப்படுத்தப்படுகின்றன. சொல்லப்போனால் வெற்றிகரமான நிறுவனங்களும் கூட தங்களின் எதிர்கால வளர்ச்சியினைக் கருத்தில் கொண்டு பிற நிறுவனங்களோடு இணைந்து விடுகிற காட்சிகளை அடிக்கடி காண்கிறோம்.

1980களின் வால் ஸ்ட்ரீட் அலுவலர் ஒருவர் பற்றி அண்மையில் வந்த திரைப்படம் அமெரிக்கன் சைக்கோ (American Psycho). இதில் வரும் ஒரு கதாபாத்திரம், ஒரு உரையாடலின் போது "I'm into Murders and Executions" என்று சொல்லும். சுற்றியிருப்பவர்கள் அதை, "I'm into Mergers and Acquisitions" என்று புரிந்து கொள்வார்கள். இப்படி நுணுக்கமாக அந்தக் காலத்தின் இணைப்பு மற்றும் கையகப்படுத்தும் நடவடிக்கைகள் எப்படி இருந்தன என்பதை விமர்சித்திருப்பார்கள். Barbarians at the Gate என்ற புகழ்பெற்ற புத்தகம், ஆர்ஜேஆர் நாபிஸ்கோ (RJR
Nabisco) என்ற சிகரெட் தயாரிப்பு நிறுவனத்தைக் கையகப்படுத்த என்னவெல்லாம் நடந்தது என்பதை மிக அருமையாக விளக்கியிருக்கும்.

இன்று அந்த அளவுக்கு மோசமாக இல்லை. ஓரளவுக்கு தெளிவாகவே பல இணைப்புகள் நடத்தப்படுகின்றன. இத்தகைய இணைப்பு மற்றும் கையகப்படுத்தும் நடவடிக்கைகளின் போது இணைக்கப்படும் நிறுவனத்தின் பிராண்ட்களுக்கு (brands) ஒரு மதிப்பு நிர்ணயிக்கப்படுகிறது. உதாரணமாக அண்மையில் பிராக்டர் அண்ட் காம்பிள் (P&G) நிறுவனம் ஜில்லெட் (Gillette) நிறுவனத்தைத் தன்னோட் இணைத்துக் கொள்ள ஒப்பந்தம் செய்து கொண்டது. ஜில்லெட் நிறுவனத்திடம் பல உலகப் புகழ்பெற்ற பிராண்ட்கள் இருக்கின்றன. அவற்றுக்கு சரியான மதிப்பை அளித்தால் மட்டுமே அது ஒரு நியாயமான ஒப்பந்தமாக அமையும். (ஜில்லெட் நிறுவனத்தைக் கையகப்படுத்த பி அண்ட் ஜி அளிக்க முன்வந்தது சுமார் 55 பில்லியன் டாலர்கள்.)

பிராண்ட் என்பது ஒரு குழப்பமான சொத்து (uncertain asset) என்பதால் அதன் மதிப்பீட்டிலும் பல குழப்பங்கள் ஏற்படுகின்றன. ஒரு தரப்பு சொல்வதை இன்னொரு தரப்பு பெரும்பாலும் ஏற்றுக் கொள்ளாது. பிராண்டின் மதிப்பைச் சரியாக அளக்க மார்க்கெட்டிங் துறையின் பங்கு மிக முக்கியமானது.

தற்போது கிடைக்கின்ற ஆய்வு முடிவுகளின் படி 50-80% இணைப்புகள் எதிர்பார்த்த பலனை அளிப்பதில்லை என்று அறிகிறோம். இதற்கு மிக முக்கிய காரணமாக அமைவது இரண்டு நிறுவனங்களின் பிராண்ட்களை என்ன செய்யப் போகிறோம் என்பதை சரியாக சிந்தித்து செயல்படாதது தான். வழக்கமாக இரு நிறுவனங்கள் இணையும் போது கீழ்க்கண்ட நான்கு வகைகளில் அவற்றின் பிராண்ட்கள் பேணப்படுகின்றன:

1. கருப்புக் குழி (Black Hole): இந்த நடைமுறையில் வாங்குகிற நிறுவனத்தின் பிராண்ட்கள் மட்டுமே தப்பிக்கின்றன. வாங்கப்பட்ட/இணைக்கப்பட்ட நிறுவனத்தின் பிராண்ட்கள் ஒரு கருப்புக் குழியில் தள்ளிவிடப்பட்டதைப் போல் காணாமல் போய் விடுகின்றன. உதாரணமாக இந்தியாவில் எச்டிஎஃப்சி வங்கி (HDFC Bank), டைம்ஸ் வங்கியைக் (Times Bank) கையகப்படுத்திய பிறகு டைம்ஸ் வங்கி என்ற பிராண்ட் முழுவதுமாக அழிக்கப்பட்டு எங்கெங்கும் எச்டிஎஃப்சி வங்கி என்ற பிராண்ட் மட்டுமே
தப்பித்தது.

2. அறுவடை (Harvest): இந்த செயல்பாட்டின் படி, ஒரு பிராண்டின் பயன்கள் குறிப்பிட்ட காலம் வரை முழுமையாக அறுவடை செய்யப்படுகின்றன. அதன் மதிப்பு முழுவதுமாகக் குறைந்து போன பிறகு அது இழுத்து மூடப்படுகிறது. மற்ற பிராண்ட் மட்டும் தொடர்ந்து பேணப்படுகிறது. அறுவடை செய்யப்படும் பிராண்டின் வாடிக்கையாளர்கள் கொஞ்சங்கொஞ்சமாக பேணப்படுகிற மற்ற பிராண்டுக்கு மாறுவார்கள் என்பது இந்த வழிமுறையின் எதிர்பார்ப்பு. எனவே தொடர்ந்து வாழும் பிராண்டின் மதிப்பு கூடுகிறது.

3. திருமணம் (Marriage): இந்த வழிமுறையின் படி, இரண்டு பிராண்ட்களும் ஒன்றையொன்று 'திருமணம்' செய்து கொள்கின்றன. இதெல்லாம் உனக்கு, இதெல்லாம் எனக்கு என்று சந்தைகளையோ அல்லது பொருட்களையோ சண்டையில்லாமல் பிரித்துக் கொண்டு இரண்டுமே தொடர்ந்து வெற்றிகரமாகப் பேணப்படுகின்றன. இதற்கு உதாரணமாக ஜேபி மார்கன் (JP Morgan) மற்றும் சேஸ் (Chase) ஆகிய வங்கிகள் இணைந்ததைச் சொல்லலாம்.

4. புதிய ஆரம்பம் (New Beginning): இந்த ஏற்பாட்டின் படி, இரண்டு பிராண்ட்களுமே சுமாராகத் தான் இருக்கின்றன, இரண்டையும் கிடப்பில் போட்டுவிட்டு புதிதாக ஒரு பிராண்டைத் தேர்ந்தெடுத்துக் கொள்வோம் என்று முடிவு செய்து அதன் அடிப்படையில் புதிய நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. உதாரணமாக கமர்சியல் யூனியன் (Commercial Union), ஜெனெரல் ஆக்ஸிடெண்ட் (General Accident), நார்விச் யூனியன் (Norwich Union) ஆகிய மூன்று காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் இணைந்த போது (CGNU என்ற பெயரோடு) அவை தங்கள் பிராண்டை அவிவா (Aviva) என்று மாற்றிக் கொண்டன.

இந்த நான்கு வழிமுறைகளில் எதைப் பின்பற்றப் போகிறோம் என்பதை இணைப்புக்கான பேச்சு நடக்கும் போதே விரிவாக விவாதித்து முடிவு செய்து கொள்ள வேண்டும். இல்லையென்றால் இணைப்புக்குப் பின் இது குறித்த சிக்கல்கள் எழுந்து இணைப்பின் நோக்கங்கள் சிதைந்து போய் தோல்வியே ஏற்படும்.

நன்றி: MarketingProfs.com

நகைச்சுவை / துணுக்கு

சில முன்னணி கார் பிராண்ட்களுக்கான நகைச்சுவையான விளக்கங்கள் கீழே:

BMW: Broke My Wallet

CHEVROLET: Can Hear Every Valve Rattle On Long Extended Trips

FIAT: Failure in Italian Automotive Technology

FORD: Fast Only Rolling Downhill

VOLVO: Very Odd Looking Vehicular Object

PORSCHE: Proof Of Rich Spoiled Children Having Everything

முதல் ஆண்டு நிறைந்து இரண்டாம் ஆண்டில்...

2005-04-15T01:28:00.000-07:00

கடந்த 2004-ம் ஆண்டு தமிழ்ப் புத்தாண்டு தினத்தன்று இந்த வலைப்பதிவைத் துவக்கி முதல் பதிவை இட்டேன். நான் பணியாற்றும் துறை மட்டுமில்லாமல், எனக்கு மிகுந்த ஆர்வம் இருக்கின்ற துறைகளில் ஒன்றுமான மார்க்கெட்டிங் பற்றி தமிழில் எழுத வேண்டுமென்ற ஆவலில் துவக்கிய முயற்சி இது. மேலும், அந்த நாட்களில், கருத்துக் களம் சார்ந்த பதிவுகள் தமிழில் வர வேண்டும் என்ற இயக்கம் மெல்ல மெல்ல வேரூன்றிக் கொண்டிருந்தது. அதை நிறைவேற்றும் விதமாகவும் இந்த வலைப்பதிவைத் துவக்கினேன். இதோ, இன்றைக்கு இது 95-ம் பதிவு.

ஒரு ஆண்டில் நூறு பதிவுகள் எழுதி விட வேன்டுமென்று எனக்கு நானே ஒரு இலக்கு நிர்ணயித்திருந்தேன். அதாவது ஏறக்குறைய நான்கு நாட்களுக்கு ஒரு பதிவு என்ற அளவில். கொஞ்சம் முன்னே பின்னே இருந்து விட்டது. இந்த 95-லும் கூட பத்திருபது பதிவுகளை சும்மா ஒப்பேற்ற எழுதியது என்ற அடிப்படையில் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் விட்டு விடலாம். எனவே சுமார் 75 பதிவுகள். ஒரு ஆண்டில் கருத்துக் களத்தில் 75 ஓரளவு நல்ல பதிவுகளை எழுத முடிந்தது பற்றி எனக்கு மிக்க மகிழ்ச்சி. நான் இந்த வலைப்பதிவு துவங்கியது முதலே எனக்கு நல்ல ஊக்கமும் உற்சாகமும் அளித்து வருகின்ற சக வலைப்பதிவாளர்களுக்கும், தமிழ் வலைப்பதிவு வாசகர்களுக்கும் எனது மனமார்ந்த நன்றியை இந்த நேரத்திலே தெரிவித்துக் கொள்கிறேன்.

இந்த வார இறுதியில் இந்த வலைப்பதிவிலே தோற்ற அளவில் ஏதேனும் மாற்றங்கள் தேவையிருந்தால் செய்வேன். கருத்தாக்க அடிப்படையிலும் தேவையான மாற்றங்களை வரையறுத்துக் கொண்டு தொடர்ந்து இரண்டாம் ஆண்டிலும் எழுதுவேன். இது குறித்த உங்களுடைய கருத்துகளை/தேவைகளை பின்னூட்டம் இடுங்கள். உங்கள் தொடர்ந்த ஆதரவினை நாடுகிறேன்.

இந்த வலைப்பதிவு முதல் ஆண்டு நிறைவு செய்ததைக் குறிக்கும் வகையில் சில சக வலைப்பதிவாளர்களிடமிருந்து இத்துறை சார்ந்த விருந்தினர் பதிவுகளைக் கேட்டிருக்கிறேன். அவர்களிடமிருந்து அவற்றைப் பெற்று விரைவில் இடுகிறேன்.

இந்த நூற்றாண்டில் மார்க்கெட்டிங்

2000-வது ஆண்டிற்குப் பிறகான இந்த நூற்றாண்டில் மார்க்கெட்டிங்கின் போக்குகள் எப்படி இருக்கும் என்பது பற்றி எடுக்கப்பட்ட ஒரு உலகளாவிய கருத்துக் கணிப்பின் முடிவுகள் பற்றி இங்கு சொல்ல விழைகிறேன்.

-- நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து உலகமயமானவையாக (globalised) மாறும் என்றும், உலகம் முழுவதையும் ஒரு சந்தையாகக் கருதும் என்றும் அனைவரும் கருத்துத் தெரிவித்தனர். குறிப்பாக ஆசிய மார்க்கெட்டிங் வல்லுனர்களை விட அமெரிக்கர்களிடையே இந்த எண்ணம் தீவிரமாக வெளிப்பட்டது.

-- மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகள் இப்போதிருப்பதை விட இன்னும் அதிகமாக கட்டுப்பாடுகளுக்கு (regulations) உட்படுத்தப்படும் என்று அனைவரும் கருதினர்.

-- தொழில்நுட்பத்தின் வேகம் குறையும் என்றும், அதனால் ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சி (Research and Development) செலவினங்கள் குறையும் என்று ஐரோப்பியர்கள் கருதினர். ஆயினும் ஆசியர்கள் இதை ஒப்புக் கொள்ளவில்லை.

-- வட அமெரிக்க கண்டமும் ஆசிய கண்டமும் இந்த நூற்றாண்டின் முதல் பகுதியில் முக்கிய சந்தைகளாக இருக்கும்.

-- மார்க்கெட்டிங்கின் சமூகப் பங்கு மேலும் அதிகரிக்கும் என்றும், மார்க்கெட்டிங்கின் நோக்கம், சமூகத்தில் வாழ்வின் தரத்தை (quality of living) மேம்படுத்துவதாக வரையறை செய்யப்படும் என்றும் பெரும்பாலானோர் கருதினர்.

-- வருங்காலத்தில் நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக உயரும் வாய்ப்பு மார்க்கெட்டிங் துறையைச் சேர்ந்தவர்களுக்கே பெருமளவு இருப்பதாகக் கருதப்பட்டது.

-- 4 P-க்களில் பொருள் (Product) மிக முக்கியமானதாகக் கருதப்பட்டு முதல் இடத்தைப் பிடித்தது. தொடர்ந்து வருபவை - விலை (Price), இடம் (Place) மற்றும் விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கை (Promotion)

-- சந்தை ஆராய்ச்சியைப் பொறுத்த அளவில், பொருள் குறித்த ஆராய்ச்சியே (Product Research) முக்கியத்துவம் பெறும் என்று கருதப்பட்டது. அதைத் தொடர்ந்து வருபவை - வாடிக்கையாளர் நடத்தை (Consumer Behaviour), சந்தை நுண்ணறிவு (Market Intelligence) மற்றும் போட்டியாளர் நடத்தை (Competition Behaviour)

கேரி காஸ்பராவ் (Garry Kasparov) தரும் மேலாண்மை சிந்தனைகள்

2005-04-12T22:15:00.000-07:00

ஏப்ரல் மாத ஹார்வர்ட் பிஸினஸ் ரிவ்யூ (Harvard Business Review - HBR)பத்திரிக்கையில் கேரி காஸ்பராவின் செவ்வி ஒன்று வெளியாகியுள்ளது. 1984 முதல் உலகின் முன்னணி சதுரங்க விளையாட்டு வீரராக விளங்கியவர் காஸ்பராவ். அண்மையில் விளையாட்டுக் களத்தில் இருந்து தனது ஓய்வை அறிவித்தார். சதுரங்கம் மிக நுட்பமான அறிவுத் திறன் தேவைப்படும் விளையாட்டு என்பதில் யாருக்கும் மாற்றுக் கருத்து இருக்க முடியாது. HBR எடுத்துள்ள காஸ்பராவின் செவ்வியில் சதுரங்க விளையாட்டிலிருந்து தொழில் மேலாண்மைக்கு கற்றுக் கொள்ளத்தக்க அம்சங்கள் உள்ளதா என்பது குறித்து விரிவாகப் பேசப்பட்டிருக்கிறது.

குறிப்பிட்ட சில கேள்விகளுக்கு காஸ்பராவ் அளித்த பதில்களிலிருந்து சில பகுதிகளை கீழே காணலாம்:

சதுரங்கத்தை தொழில் போட்டிக்கு உவமையாகக் கூறுவது பற்றி..
"சதுரங்கம், தொழில் ஆகிய இரண்டிலுமே அளவற்ற நிச்சயமின்மையும் (uncertainty) முடிவே இல்லாத அளவுக்கு விதவிதமான காய்நகர்த்தல்களுக்கு வாய்ப்பும் (variety of moves) இருக்கின்றன. சற்று நினைத்துப் பாருங்கள் - முதல் மூன்று காய் நகர்த்தல்களுக்குப் பிறகு ஒரு சதுரங்க வீரருக்கு 9 மில்லியன் நகர்த்தல்களுக்கான வாய்ப்பு இருக்கிறது. இரண்டு பேர் விளையாடும் போட்டியிலேயே இப்படி என்றால் நிறைய போட்டியாளர்களைச் சந்திக்கின்ற ஒரு நிறுவனத்துக்கு எத்தனை விதமான வாய்ப்புகள் இருக்கக் கூடும்? எனவே சதுரங்கத்தைத் தொழில் போட்டிக்கு உவமையாகக் கருதிக் காண்பது பொருத்தமானதே ஆகும்."

தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளுக்குள் (CEO) ஒரு கிராண்ட் மாஸ்டராய் இருப்பது எப்படி?
"சதுரங்கப் போட்டி என்பது மிக மென்மையான ஒரு விளையாட்டு போலக் காட்சி அளித்தாலும், உண்மையில் அது மிக வன்முறையான ஒரு விளையாட்டு. சதுரங்கக் களத்தில் போட்டியாளரைச் சந்திக்கும் போது அவரது ஈகோவைக் குறிவைத்து நசுக்கவே விளையாடுகிறோம். நான் இதுவரை விளையாடிய வீரர்கள் பலரும் சதுரங்க ஆடுகளம் என்பது ஒரு போர்க்களம் என்றும், அதில் எதிரியை வீழ்த்த நாம் யுத்தம் செய்கிறோம் என்றும் நான் நம்புவதை ஒப்புக் கொண்டுள்ளனர். ஒரு நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக இருப்பதும் இது போன்ற ஒன்றே என்று கருத வாய்ப்பு உள்ளது."

சதுரங்க வெற்றிகளிலிருந்து தொழில் நடத்துவோர் கற்றுக் கொள்ளத் தக்கவை என்ன?
"முதல் விதி - எதிரியை எப்போதும் குறைத்து மதிப்பிடக் கூடாது. எனக்குத் தெரிகின்ற எல்லாமே எனது எதிரிக்கும் தெரியும் என்ற நிலையோடு தான் சதுரங்க விளையாட்டில் நான் ஈடுபடுகிறேன். எதிர்பாராத ஒரு காய் நகர்த்தலைச் செய்யத் திட்டமிடும் போது கூட, இதை எதிரி எதிர்பார்த்திருந்தால் என்னென்ன செய்வார் என்பதைக் கணக்கில் கொள்ளத் தவறுவதில்லை.

இரண்டாம் விதி - எதிரியை விட மனதளவில் ஒரு உயர்நிலையை அடைந்து அதைத் தொடர்ந்து பேண வேண்டும் (taking and keeping the psychological edge). எதிரியை நில தடுமாறச் செய்து கொண்டே இருப்பது ஒரு மிகப் பெரிய திறமை ஆகும். வெற்றியை நெருங்குவதாகக் கருதுகின்ற நிலையிலும் நமது போராடும் தீவிரத்தைக் குறைத்துக் கொள்ளக் கூடாது. சொல்லாப்போனால் வெற்றியை நெருங்குகிற நிலையில் தான் மிகத் தீவிரமாகப் போராட வேண்டும்.

மூன்றாவது விதி - எதிரியின் கட்டுப்பாட்டுப் பகுதியிலும் நாம் இயல்பாகவும் நிதானமாகவும் நடந்து கொள்ளக் கற்க வேண்டும். இது எதிரியை நிதானமிழக்கச் செய்து அவர்களை நமது கட்டுப்பாட்டுப் பகுதிக்கு இழுத்து வரும்."

சதுரங்கம் மற்றும் தொழிலில் உள்ளுணர்வின் (Intuition)பங்கு...
"திறமையும் லாஜிக் அறிவும் இருந்தால் மட்டும் முன்னணி சதுரங்க வீரராகி விட முடியாது. உள்ளுணர்வே ஒரு சிறந்த சதுரங்க விளையாட்டு வீரரின் முக்கிய அம்சமாகும். ஏனென்றால் சதுரங்கம் என்பது ஒரு முடிவிலி விளையாட்டு (mathematically infinite). Big Bang நடந்து உலகம் பிறந்ததிலிருந்து இன்று வரை எத்தனை விநாடிகள் கழிந்திருக்கின்றனவோ, அந்த எண்ணிக்கையை விட ஒரு சதுரங்கப் போட்டியின் காய் நகர்த்தல்களுக்கான வாய்ப்பு அதிகம். என்னால் 15 காய் நகர்த்தல்கள் வரை முன்னோக்கி சிந்திக்க முடியும். அதுவே பெரிய விஷயம். ஒரு நிலைக்கு மேல் அறிவுத் திறனை விட உள்ளுணர்வையும் கற்பனையையும் பயன்படுத்தி விளையாட வேண்டியிருக்கும். மிகக் கடுமையான போட்டியின் போது உள்ளுணர்வை மட்டுமே பயன்படுத்தி விளையாடிய சிறந்த வீரர்கள், மிகப் புதுமையானதும் சிறந்ததுமான காய் நகர்த்தல்களைச் செய்தார்கள் என நான் உறுதியாக நம்புகிறேன். தொழில் மேலாண்மையிலும் இத்தகைய உள்ளுணர்வு பெரும் பங்கு வகிக்கிறது."

சிறந்த சாதனைகளுக்குப் பிறகும் போட்டியிடும் ஊக்கத்தைப் பெறுவது பற்றி...
"தனது கற்பனைக்கும் எட்டாத அளவுக்கு வெற்றிகளை அடைந்து விட்ட எந்த சாதனையாளருக்கும், போட்டியிடும் ஊக்கத்தைத் தொடர்ந்து முனைப்போடு வைத்திருப்பது ஒரு கடுமையான சவாலாகும். இதையே நான் Champion's dilemma என்று அழைக்கிறேன். இதற்கு ஒரே ஒரு விடை தான் உள்ளது. உங்களுக்கு தகுதி வாய்ந்த சிறந்த எதிரிகள் கிடைக்கின்ற அதிர்ஷ்டம் இருக்க வேண்டும். எனக்கு அப்படித்தான் கார்பாவ் (Anatoly Karpov) கிடைத்தார். கார்பாவ் இருந்திருக்காவிட்டால் எப்போதோ சோம்பேறியாகி விளையாடும் ஊக்கத்தை இழந்திருப்பேன். நான் உலக சாம்பியன் என்ற பட்டத்தை அடைந்த போதும், அதைக் கொண்டாட அனுமதிக்காமல் தொடர்ந்து என்னை ஆடுகளத்தில் சோதித்துக் கொண்டே இருந்தார். தொழில்துறையிலும் அப்படித்தான். பில் கேட்ஸ் என்ற தகுதி வாய்ந்த எதிரி கிடைத்ததால் தான் ஆப்பிள் நிறுவனத்தின் ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் தனது போட்டியிடும் ஊக்கத்தைப் பெற்றார்.

நன்றி: ஹார்வர்ட் பிஸினஸ் ரிவ்யூ, ஏப்ரல் 2005 மற்றும் Brand Autopsy
தொடர்புடைய சுட்டி: செப்டம்பர் 2004 Fast Company இதழில் கேரி காஸ்பராவ் இதே பொருளில் எழுதிய கட்டுரை.

ஸுன் ட்ஸூவின் (Sun Tzu's) Art of War

2005-04-11T02:03:00.000-07:00

கன்ஃபூசியஸ் (Confucius) காலத்தவராகக் கருதப்படும் ஸுன் ட்ஸூ எழுதிய புகழ்பெற்ற நூல் - போர்க்கலை. அதிலிருந்து இன்றைய நவீன மேலாண்மைக்குரிய அம்சங்களை இந்தப் பதிவில் காண்போம்.

ஷாங் சாங் ரு ஸான் சாங் (Shang Chang Ru Zhan Chang) என்று சீனத்தில் சொன்னால், "சந்தை ஒரு போர்க்களம்" என்று பொருள்படுகிறது. குறிப்பாக ஆசிய நாடுகளில், பெரும்பாலும் குடும்பம் சார்ந்த தொழில்களே நடைபெற்று வந்ததால், தொழில் பின்னடைவு ஏற்பட்டால் குடும்பங்களைப் பாதிக்கும், குடும்பங்கள் பாதிக்கப்பட்டால் அதை மையமாக வைத்துக் கட்டப்பட்ட சமூகமும்/நாடும் பாதிக்கும் என்ற அடிப்படையில் தொழிலை ஒரு போராகக் கருதியிருக்கலாம். இன்று மேற்கத்திய நாடுகளிலும் இத்தகைய போக்கு ஏற்பட்டு வருகிறது. வர்த்தக நிலைப்பாடுகளின் பேரிலேயே பல அரசு சார்ந்த முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன என்பது வெளிப்படையாகவே நாம் காண்கின்ற நிலைமை தான்.

ஸுன் ட்ஸூ, திட்டமிடுதலை மிக இன்றியமையாத ஒன்றாகக் கருதுகிறார். "கவனமாகவும் தெளிவாகவும் திட்டமிடுபவர் வெற்றியை அடைவார். கவனக் குறைவாகவும் தெளிவில்லாமலும் திட்டமிடுபவர் தோல்வியை அடைவார். அப்படியானால் திட்டமிடாத ஒருவர் வெற்றியடைய என்ன வாய்ப்பு இருக்க முடியும்?" என்று அவர் கேள்வி எழுப்புகிறார். மேலும், "சண்டையே இடாமல் எதிரியை வீழ்த்துவது என்பதே மிகச் சிறந்த வெற்றியாகக் காணப்படும்" என்று அவர் குறிப்பிடுகிறார். நமது நிறுவனத்தின் நிறைகுறைகளைத் துல்லியமாக அறிந்து, நமது போட்டியாளர்களின் பலங்களையும் பலவீனங்களையும் அறிந்து கொள்வதன் மூலமும், சூழ்நிலைகளின் போக்குகளை அறிந்து கொள்வதன் மூலமும் இது சாத்தியப்படும். "நீங்கள் உங்களையும் உங்கள் எதிரியையும் அறிந்தவரென்றால், நூறு யுத்தங்கள் நடந்தாலும் முடிவுகளைப் பற்றி கவலை கொள்ளத் தேவையில்லை. நீங்கள் உங்களை மட்டுமே அறிந்திவரென்றால் நீங்கள் அடைகிற ஒவ்வொரு வெற்றிக்கும் ஒரு தோல்வியைச் சந்திக்க நேரிடும். நீங்கள் உங்களையும் அறிந்து கொள்ளாமல் எதிரியையும் அறிந்து கொள்ளாதவரென்றால் ஒவ்வொரு யுத்தத்திலும் தோல்வியே மிஞ்சும்." என்று கூறுகிறார் ஸுன் ட்ஸூ.

இவை தவிர யுத்தங்களின் போது இருக்க வேண்டிய ஏழு அம்சங்களைப் பற்றியும் அவர் கூறுகிறார். அவை நிறுவன மேலாண்மைக்கும் பொருந்தும்:

1. நியாய உணர்வு (Moral influence): தமது மன்னரின் தார்மீக நியாயங்களோடு உடன்படுகிற மக்களே அவரது யுத்தங்களின் போது தோள் கொடுத்து ஆதரிக்க முன்வருகின்றனர். எனவே நிறுவன அதிகாரிகளும் அனைத்துத் தரப்புப் பணியாளர்களும் ஒன்றுபடக் கூடிய பொதுவான நிறுவன இலக்குகளை நிர்ணயிக்க வேண்டும். அதன் அடிப்படையில் அனைவரும் ஒன்றுபட்டு உழைக்க இயலும்.

2. தளபதிகளின் தன்மைகள் (Ability of generals): படைகளை வழிநடத்திச் செல்ல வேண்டிய தளபதிக்கு இன்றியமையாத சில தன்மைகள் - ஞானம்/அறிவுத்திறன், நேர்மையான விடாமுயற்சி, பண்பாடு, வீரம் மற்றும் கண்டிப்பு. இவையே இன்றைய நிறுவன மேலதிகாரிகளுக்கும் பொருந்தக் கூடியதாய் உள்ளது. கண்டிப்புடனும் நேர்மையாகவும் பணியாளர்களை அரவணைத்துச் சென்று, சூழலின் மாற்றங்களைக் கணித்து அவற்றுக்கு ஏற்ப நிறுவனத்தை வளைத்து, தீரத்துடன் சில முடிவுகள் எடுத்து வெற்றியை நோக்கி நிறுவனத்தைக் கொண்டு செல்லக் கூடிய தன்மைகள் அதன் தலைவர்களுக்கு இருக்க வேண்டும்.

3. சூழ்நிலைகள் (Environment and Terrain): சூழ்நிலைகள் என்று ஸுன் ட்ஸூ சொல்வது, நமது ஆளுகைக்கு உட்படாத போர் அம்சங்களாகும். ஆயினும் இவற்றையும் நமக்கு பாதிப்பு இல்லாத வகையிலும் எதிரிகளுக்கு பாதிப்பு உண்டாக்கும் வகையிலும் திருப்பி விட முடியுமானால் அது வெற்றியை நோக்கி நம்மை இட்டுச் செல்லும். இன்றைய நாளில், பொருளாதார மற்றும் அரசியல் சூழ்நிலைகள், நிதி முதலீடு நிலைமைகள் போன்றவற்றை இந்த சூழ்நிலைகளில் கீழ் சேர்க்கலாம். அதே போல் எந்த எந்த சந்தைகளில் ஈடுபடுவது என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

4. பலம் (Strength): போரிலே எண்ணிக்கை மட்டுமே வெற்றிக்கு உத்தரவாதம் அளிக்காது. அதிக படைபலத்தை மட்டும் கருத்தில் கொண்டு முன்யோசனையின்றி முன்னேறித் தாக்காமல், கவனமாக எதிரியின் நடவடிக்கைகளை ஆராய்ந்து அதன் அடிப்படையில் போரினை மேற்கொள்ள வேண்டும். மிகப் பெரும் நிறுவனமாயிருந்த ஹிந்துஸ்தான் லீவரை சிறிய நிறுவனமான நிர்மா ஆட்டிப் படைத்தது நாமெல்லாம் அறிந்த ஒன்றே ஆகும்.

5. அடிப்படை விதிகள் (Basic Doctrine): படை வீரர்கள் கடைப்பிடிக்க வேண்டிய விதிமுறைகள், அதிகார வரையறைகள், கடமைகள் போன்றவற்றின் முக்கியத்துவம் ஸுன் ட்ஸூவால் வலியுறுத்தப்படுகிறது. முக்கியமாக தன் கீழே இருக்கும் அதிகாரிக்கு உரிமைகளைப் பகிர்ந்தளிப்பது பற்றி ஸுன் ட்ஸூ விரிவாகப் பேசுகிறார். இதைப் போன்றே நிறுவனத்தில் பல்வேறு அதிகார நிலைகளிலும் அங்கு உள்ள அதிகாரிகளுக்கு உரிமைகளும் கடமைகளும் வரையறுத்து அளிக்கப்பட வேண்டியது அவசியம்.

6. பயிற்சி அளித்தல் (Training): பயிற்சியை ஸுன் ட்ஸூ மிக அவசியமானதாகக் கருதுகிறார். படைத் தலைவன் அளிக்கும் சமிக்ஞைகளை வீரர்கள் புரிந்து கொள்ள இயலாவிட்டால் அதன் படி நடக்கத் தவறுவார்கள். இன்றைய நிலையிலும், பயிற்சியில் முதலீடு செய்யாத நிறுவனங்களால் நல்ல வெற்றியை எட்டுவது கடினமாகவே இருக்கும்.

7. கட்டுப்பாடு (Discipline): ஒவ்வொரு படையிலும் கண்டிப்பு மிக்க கட்டுப்பாடு இருக்க வேண்டுமென ஸுன் ட்ஸூ கருதுகிறார். திறமான பரிசு மற்றும் தண்டனைத் திட்டத்தின் மூலமாக இது கடைப்பிடிக்கப்படும். படை வீரர்கள் மனிதத் தன்மையுடன், ஆனால் அதே நேரம் கண்டிப்பு குறையாமல் நடத்தப்பட வேண்டும். அலுவலகங்களிலும் இத்தகைய பரிசுத் திட்டங்கள் அவ்வப்போது அறிவிக்கப்படுகின்றன. மீறக் கூடாத விதிமுறைகள் தண்டனைகள் மூலமாக நடைமுறைப் படுத்தப்படுகின்றன. இவை இரண்டுமே நேர்மை நிலையினின்று வழுவாமல், நல்லபடியாக செய்யப்பட வேண்டும். தங்களுக்கு என்ன கிடைக்கும் என்பதை உணர்ந்த பணியாளர்கள் முனைப்போடும் போராடும் மனப்பாங்குடனும் பணியாற்றுவார்கள்

இவை தவிர பொதுவாக அவர் போர் குறித்து கூறும் சில அறிவுரைகள், இன்றைய மேலாண்மைக்குப் பொருத்தமாக இருக்கின்றன:

-- குறைந்த நேரத்திலான போர் (Short war): திட்டமிடல் மிக நீண்டதாக இருக்க வேண்டும். ஆனால் திட்டங்களைச் செயல்படுத்துவதில் வேகமும் தெளிவும் இருக்க வேண்டும்.

-- படை குவிப்பு (Concentration): எதிரிகளின் படைகளை சிதறடித்து, உங்கள் படைகளை குவித்து வைக்க வேண்டும்

-- ஆச்சர்யம் (Surprise): எதிரியின் தயாரற்ற நிலையைப் பய்ன்படுத்தி, அவர்களை ஆச்சர்யப்படுத்தி வெற்றிகளை எளிதாக ஈட்டலாம்

-- பலவீனப் பகுதிகளைத் தாக்குதல் (Attack weakness): எதிரியின் பலம் அதிகமிருக்கும் இடங்களைத் தவிர்த்து, பலவீனமான இடங்களைத் தாக்குவத் பலன் அளிக்கும்

-- நீக்குப் போக்கான நெகிழ்வு (Flexibility and adaptibility): நீருக்கு எப்படி குறிப்பிட்ட உருவமில்லையோ, அதைப் போல எல்லா போருக்கும் ஒரே தந்திரம் பயன் தராது. எதிரி மற்றும் போர் நிகழும் சூழலுக்கு ஏற்ப தன்னைத் தானே மாற்றிக் கொள்கின்ற தன்மையுடைய படைகள் மட்டுமே தொடர்ச்சியான வெற்றிகளைக் காண இயலும்.

வணிகத்தின் அடிப்படை நோக்கம் உருவாக்கம். போரின் அடிப்படை நோக்கம் அழிவு. இந்த முக்கியமான வித்தியாசத்தைப் பின்புலத்தில் நிறுத்தி ஸுன் ட்ஸூவின் போர் குறித்த அறிவுரைகளை நாம் கருத்தில் கொண்டு வணிகத்தில் தகுந்த முறையில் பயன்படுத்தி வெற்றி காணலாம்.

பாப் வூல்மருடன் காலை உணவு சந்திப்பு - Breakfast with Bob

2005-03-28T23:03:00.000-08:00

நேற்று மாலை என்னுடைய நிறுவனத்தின் மார்க்கெட்டிங் இயக்குனர் (எனது மேலதிகாரி) என்னை அழைத்து, "நாளை காலை ஸ்டார் நியூஸ் தொலைக்காட்சி நிறுவனம் சார்பில் பாகிஸ்தான் கிரிக்கெட் அணியின் கோச் பாப் வூல்மருடன் (Bob Woolmer) ஒரு காலை உணவு சந்திப்புக்கு அழைப்பு வந்திருக்கிறது. என் சார்பாக நீ போய் கலந்து கொள்கிறாயா?" என்று கேட்டபோது மிக உற்சாகமாகவே சம்மதித்தேன். பாப் வூல்மர் இதற்கு முன்னால் தென்னாப்பிரிக்க அணியின் கோச் ஆக இருந்த போது பல புதுமைகளைப் புகுத்தியவர். அதற்கும் முன்னால் இங்கிலாந்து நாட்டின் வார்விக்ஷையர் (Warwickshire) மாகாண அணியின் கோச்சாகப் பணியாற்றி அங்கு உள்நாட்டுப் போட்டிகளில் மிகச் சிறப்பான வெற்றிகளை ஈட்டித் தந்தவர். தனது பணியில் தான் கடைப்பிடிக்கும் மேலாண்மைத் தத்துவங்களைப் பற்றி காலை உணவினூடே பாப் வூல்மர் உரையாற்றுவார் என்று அறிவிக்கப் பட்டிருந்தது. சுவாரஸ்யமான ஒரு காலைப் பொழுதை எதிர்பார்த்துப் போன எனக்கு எந்த ஏமாற்றமும் இல்லாமல் பட்டையைக் கிளப்பினார் பாப்.

காலையில் சற்று முன்னதாகவே நிகழ்ச்சி நடைபெறும் ஓபராய் விடுதிக்கு சென்றேன். எனக்கு முன்னால் வந்து தயாராய் தனது பவர்பாயிண்ட் ப்ரெசண்டேஷனில் கடைசி நிமிட மாறுதல்களைச் செய்து கொண்டிருந்தார் பாப். காலை உணவருந்தியபடியே எங்கள் மேசையில் உட்கார்ந்து பேசிக் கொண்டிருந்தோம். வழக்கம் போல பெங்களூரின் காலை நேர டிராஃபிக் சொதப்பல்களால் அழைக்கப்பட்டிருந்த பலர் வரத் தாமதமாகும் என்று தெரிய வந்ததால் நிறைய நேரம் எங்களோடு அளவளாவிக் கொண்டிருந்தார். அது சரி, பாகிஸ்தான் நேற்று ஜெயித்து விட்ட மகிழ்ழ்சியில் இருந்த மனிதரிடம் உற்சாகத்துக்கு என்ன குறை?

அழைக்கப்பட்டிருந்தவர்களில் ஒருவர், தனது ஆறு வயது மகனுடன் ஞாயிறன்று தொலைக்காட்சியில் பெங்களூர் டெஸ்ட் போட்டியைப் பார்த்துக் கொண்டிருந்ததைப் பற்றிக் குறிப்பிட்டார். அப்போது திரையில் பாப் வூல்மரைக் காட்டியதாகவும், அவர் தனது லேப்-டாப்பில் ஏதோ ஆராய்ச்சி செய்து கொண்டிருந்ததாகவும், அவரை சுட்டிக் காட்டி, "இவரோடு தான் நான் செவ்வாயன்று காலை உணவருந்தப் போகிறேன்" என்று சொன்னதாகவும் குறிப்பிட்டார். அந்த ஆறு வயது சுட்டிப் பையன் உடனே "அப்பா! இவர் அந்த கம்ப்யூட்டரில் என்ன கேம்ஸா விளையாடிக் கொண்டிருக்கிறார்?" என்று கேட்டிருக்கிறான். பாப் வூல்மர் இதைக் கேட்டு ரசித்துச் சிரித்தார். தெய்வீகச் சிரிப்பு அவருக்கு.

ஸ்டார் நியூஸ் நிறுவன அதிகாரி, பாப் பற்றிய சிறந்த ஒரு அறிமுகத்தை அளித்தார். தொடர்ந்து பேச வந்த பாப், இப்படி நச்சென்று ஆரம்பித்தார்: "Sometimes there is truth behind myths. Sometimes there isn't. Today I'm not going to destroy any myths about me!!"

ஒவ்வொரு மனிதனுக்கும் தான் சொல்ல விரும்பும் முக்கிய கருத்தாக பாப் சொன்னது இதுவே - "உங்கள் மனம் ஒரு பாராசூட் போன்றது. திறந்து வைத்தால் மட்டுமே அது வேலை செய்யும்" (Your mind is like a parachute. It will not work unless it is open.) - அட்டகாசமான ஆரம்பம்.

தொடர்ந்து, வெற்றிக்குத் தேவையான ஆறு விதமான S-கள் பற்றிக் குறிப்பிட்டார். அவை: Skill (திறமை), Speed of mind and body(வேகம்), Strength - physical and mental (பலம்), Stamina - physical and mental (நீடித்த செயல்திறன்), Suppleness of mind and body (நெகிழ்வு), Spirit (மாறாத உற்சாகம்)

இதில் Spirit என்பதைப் பற்றிச் சொல்லும் போது அவர் யூனிஸ் கான் பற்றிக் குறிப்பிட்டார். பெங்களூர் டெஸ்ட் போட்டியில் 267 ரன்கள் அடித்து விட்டு உடனே இந்தியாவின் இன்னிங்ஸின் போது ஃபீல்டிங் செய்ய வந்தது பற்றியும், உடல்சோர்வு மற்றும் மனச்சோர்வு இல்லாமல் அனைவரையும் உற்சாகப் படுத்தியபடி அவர் விளையாடியதையும் பெருமையாகக் குறிப்பிட்டார். சில விளையாட்டு வீரர்கள் இவ்வாறு உற்சாகத்தோடு போட்டியிடுவதன் மூலம் அணிக்கு புதிய பலத்தைச் சேர்க்கிறார்கள் என்றும், வேறு சிலரோ தங்களது சோர்வு மிக்க செயல்பாடுகளின் மூலம் அணியிடம் இருக்கின்ற பலத்தையும் கூட உறிஞ்சி எடுத்து விடுகிறார்கள் என்றார்.

தான் சோச்சிங் செய்த அணிகளின் வெற்றி தோல்விகளை ஆராய்ந்ததில், ஒரு அணியின் உறுப்பினர்களில் 63% அளவுக்கு நன்றாக விளையாடினால் அந்தப் போட்டியில் வெற்றி கிடைப்பதாகக் குறிப்பிட்டார். இன்றைய தேதியில் ஆஸ்திரேலிய கிரிக்கெட் அணி, தொடர்ச்சியாக 80-90% அளவுக்கு நன்றாக ஆடி வருவதாகவும், அதை எட்டுவதே பிற அணிகளின் இலக்காக இருக்க வேண்டும் என்றும் கூறினார்.

அணியில் இடம்பெறும் வீரர்களிடையே நான்கு விதமான கற்கும் அணுகுமுறைகள் (learning approaches) இருப்பதாகவும், ஒவ்வொரு வீரரும் எந்த வகையானவர் என்பதைக் கண்டறிந்து அதற்கு ஏற்றவாறு அவரை முன்னேற்றப் பாதையில் இட்டுச் செல்ல வேண்டும் அன்பது அவர் சொன்ன ஒரு சித்தாந்தம். அந்த நான்கு வகையான கற்கும் அணுகுமுறைகள்:

1. Innovative Learners - தம்மைத் தாமே பரிசோதனைகளுக்கு உட்படுத்தியும், பிறரைப் பார்த்து அவர்கள் செய்வதை தமக்கு ஏற்றபடி மாற்றிக் கொண்டும் கற்பவர்கள் இந்த வகையினர். டெண்டுல்கர், லாரா போன்றோர்
2. Analytical Learners - அறிவுசார்ந்த முறைகளில், அங்கீகரிக்கப்பட்ட உண்மைகளின் அடிப்படையில் கற்பவர்கள் இந்த வகையினர். ராகுல் திராவிட் போன்றோர்
3. Common Sense Learners - நடைமுறைக்கு உதவுகின்ற அம்சங்களை முக்கியத்துவம் அளித்துக் கற்பவர்கள் இந்த வகையினர். ஜாண்டி ரோட்ஸ் போன்றோர்
4. Dynamic Learners - தன் மனதினுள் தோன்றும் intuition அடிப்படையில் தானாக அறிந்து (self-discovery) கற்பவர்கள் இந்த வகையினர். வீரேந்திர சேவாக் போன்றோர்

மேவரிக் (Maverick) வீரர்கள் பற்றிக் கொஞ்ச நேரம் பேசிக் கொண்டிருந்தார். அதாவது விதிமுறைகளை அவ்வளவாய் மதிக்காமல், தான் சரியென நினைத்ததைச் செய்கின்ற சில வீரகள். அற்புதமான ஒரு மேவரிக் வீரருக்கு நல்ல உதாரணம் பிரையன் லாரா என்றார். வார்விக்ஷையர் அணிக்கு பாப் கோச்சாக இருந்தபோது லாரா அங்கே வெளிநாட்டு வீரராக இடம் பெற்றிருந்தார். போட்டி துவங்குவதற்கு இரண்டு நிமிடங்களே இருக்கும். லாரா இன்னும் விளையாட்டு மைதானத்துக்கு வந்து சேர்ந்திருக்க மாட்டார். பாப் தொலைபேசியும் கையுமாய் அவரைப் பிடிக்க முயன்று கொண்டிருப்பார். இருந்தாலும் ஆட்டம் என்று வந்து விட்டால் லாராவை அடிக்க ஆளில்லை. அந்த வருடம் மாகாணப் போட்டிகளில் (county cricket) அவர் அடித்தது 2000 ரன்கள். சராசரி 102. ரன் பெறும் வேகம் ஒரு பாலுக்கு ஒரு ரன். அது மட்டுமில்லாமல் அணியின் பிற வீரர்களுடன் கண்ணியமாகப் பழகி, தான் அறிந்தவற்றை அவர்களுக்கு அறியத் தந்து மிக உற்சாகமான ஒரு வீரராக விளங்கினார் லாரா. இத்தகைய மேவரிக் வீரர்கள் தங்க நகையைப் போன்றவர்கள். அணியில் இடம்பெற்றால் அழகு சேர்ப்பார்கள். இதற்கு நேரெதிராக வேறு சில மேவரிக் வீரர்கள் இருக்கிறார்கள். அவர்களும் தங்கம் தான். ஆனால் தங்கத் தூசி (gold dust) போன்றவர்கள். அவர்களால் சுற்றியிருப்பவர்களின் கண்களில் எரிச்சல் மட்டுமே மிஞ்சும் என்றார். (நான் பேரைச் சொல்ல மாட்டேன்..!!)

அருமையான கோச் மட்டுமல்ல, தான் அருமையான பேச்சாளரும் கூட என நிரூபித்தார் பாப். பழகுதற்கு இனியவராகவும் செயல்திறன் மிக்கவராகவும் காட்சியளித்தார். அனைத்துக்கும் மேலாக, "என் வாழ்வின் எனக்குக் கிடைத்திருக்கும் மிகச் சிறந்த கொடை கிரிக்கெட். அதை இறுதி வரை மகிழ்ச்சியாகவும் மனநிறைவோடும் செய்வேன்." என்று அவர் சொன்னது எனக்கு மிகப் பிடித்திருந்தது.

உற்சாகமான இந்த காலைப் பொழுது எனக்குக் கிடைக்கக் காரணமாயிருந்த அனைவருக்கும் என்றென்றும் நன்றி சொல்வேன் நான். பாப் வூல்மரிடம் நான் பெற்ற ஆட்டோகிராஃப் இது:

ஜவுளிக் கடை பொம்மை

2005-03-15T22:15:00.000-08:00

ஜவுளிக் கடை அல்லது தற்போது நகைக்கடை வாசல்களிலும் கூட இந்த வகை பொம்மைகளை நீங்கள் பார்த்திருப்பீர்கள். கடையில் விற்பனையாகும் உடை அல்லது நகையை அணிவித்து நிறுத்தியிருப்பார்கள். ஆண், பெண், குழந்தை என்று இதிலே பலவகைகள் உண்டு. இவற்றின் பெயர் மானிகின் (mannequin). (அவ்வப்போது தமிழ்த் திரைப்படங்களில் சில நடிகைகளைப் பார்த்தாலும் இவற்றைப் பார்த்த மாதிரி இருக்கும். அது வேறு விஷயம்.)

தற்போது SGI Japan, Flower Robotics Inc ஆகிய இரண்டு நிறுவனங்களும் இணைந்து பாலெட் (Pelette) என்ற பெயரில் ஒரு மானிகின் ரோபோவை உருவாக்கியிருக்கிறார்கள். இதிலே உள்ள புதுமையான அம்சம் என்னவென்றால், இந்த ரோபோவிலே பல சென்சார்கள் இருக்கின்றன. இந்த சென்சார்களின் மூலம் இந்த ரோபோவினால் மனித உடலின் நகர்த்தல்களை புலனறிய இயலும். எனவே அந்தத் தகவல்களின் அடிப்படையில் தனது உடல் பாகங்களின் நிலையை மாற்றியமைத்துக் கொள்ளவும் இதனால் இயலும்.

எனவே இதன் அருகில் நிற்கின்ற மனிதர் எந்த நிலையில் நிற்கிறாரோ, அதே நிலையில் இந்த ரோபோ மானிகினும் தன்னை மாற்றிக் கொண்டு நிற்கும். பார்க்க படங்கள்:

சரி, இதெல்லாம் இருக்கட்டும். இதெல்லாம் அறிவியல் முன்னேற்றம் பத்தின செய்தியாச்சே, "டெக்னாலஜி ஹாஸ் இம்ப்ரூவ்ட் டூ மச்"னு காட்டுது. இதுக்கும் மார்க்கெட்டிங்குக்கும் என்ன சம்பந்தம்?-னு நீங்க கேக்கிறது எனக்குப் புரியுது.

'ஜவுளிக்கடை பொம்மையோட குடுமி சும்மா ஆடாது'ன்னு வேலையத்துப் போய் யாரும் சொல்லலை. இந்த மானிகின் ரோபோவால் இன்னொரு முக்கியமான செயலும் செய்ய முடியும். அதாவது பக்கத்துல வந்து நிக்கிறது யாரு, ஆணா பொண்ணா, வயசு (குத்து மதிப்பா!!), அவர் என்ன ட்ரெஸ் போட்டிருக்காரு, கையில் என்ன பை வச்சிருக்காரு, அதில என்ன பேரு எழுதியிருக்கு அப்படின்னு எல்லாம் ஜாதகம் தவிர பாக்கி இருக்கிற மூக்கியமான ஷாப்பிங் தகவலைப் பூராவும் சேகரிச்சு கடைக்கு உள்ளே இருக்கிற கணினிக்கு அனுப்பி வச்சுடும்.

இனி வரும் காலங்களில் இத்தகைய தகவல்களை முறையாக ஆராய்ந்து அதன் அடிப்படையில் மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை வகுப்பதே மிக இலாபகரமான தொழில்முறையாக இருக்கும் என்று நம்பப்படுகிறது. எனவே இது, அத்தகைய தகவல்/அறிவு சார் மார்க்கெட்டிங்கில் ஒரு முன்னோடியாக அமையக் கூடும்.

இந்த மானிகினை வடிவமைத்த வல்லுனரின் இன்னொரு கருத்து என்னைக் கவர்ந்தது. இந்த மானிகின் ரோபோவிற்கு முகமே இல்லாமல் இருப்பதை நீங்கள் கவனித்திருப்பீர்கள். அது ஏன் அப்படி என்று வடிவமைப்பு வல்லுனர்களிடம் கேட்டபோது, "முகம் என்று ஒன்று இருந்தால் அது வாடிக்கையாளரின் கவனத்தைத் திசைதிருப்ப மட்டுமே உதவுகிறது. வாடிக்கையாளரின் முழு கவனமும் மானிகின் அணிந்திருக்கும் உடை அல்லது நகை மீது இருப்பதையே நாங்கள் விரும்புகிறோம்." என்றார்.

பின்றாங்கப்பா!!

Brand Equity Quiz - பதில்கள்

2005-03-12T23:18:00.000-08:00

சென்ற பதிவில் கேட்கப்பட்டிருந்த கேள்விகளுக்கான பதில்களை இந்தப் பதிவில் தந்திருக்கிறேன். Anonymous என்ற ஒருவர் மட்டும் நான்கு கேள்விகளுக்கு பின்னூட்டத்தில் பதில் சொலியிருந்தார். அதில் ஐந்தாம் கேள்விக்கான பதில் சரி. இரண்டாம், மூன்றாம் கேள்விகளூக்கான பதில்கள் பாதி சரி. மற்றது தவறு.

கேள்விகளும் பதில்களும் இங்கே:

1. BCG கன்ஸல்டிங் நிறுவனத்தின் நிறுவனர் ப்ரூஸ் ஹெண்டெர்ஸனின் (Bruce Henderson) கூற்றுப்படி, மேலாண்மை மற்றும் பொருளாதார வல்லுனர்களை விட சிறப்பாக 'தொழில் நடத்துவது எப்படி?' என்ற கையேட்டினை அளிக்கத் தகுதியான ஒரே விஞ்ஞானி யார்?

சார்லஸ் டார்வின்!! 'Survival of the Fittest' சொன்னவருக்குத் தெரியாததா??

2. ஒவ்வொரு பங்குச் சந்தையிலும், Domain Name என்று ஒன்று உண்டு. அதாவது அந்தப் பங்குச் சந்தையில் இடம் பெறும் நிறுவனத்தைச் சுருக்கமாக அழைக்க இந்தப் பெயரைப் பயன்படுத்துவார்கள். உதாரணமாக நியூ யார்க் பங்குச் சந்தையில் (New York Stock Exchange) சோனி (SONY) நிறுவனத்தின் Domain Name "SNE" ஆகும். பொதுவாக இத்தகைய domain nameகள் மூன்று எழுத்துகளால் அமையப்பெறும். இந்த நியூ யார்க் பங்குச் சந்தையிலே அதன் தலைவர் இப்படி சொல்கிறார்: "எங்கள் பங்குச் சந்தையிலே நாங்கள் ஒரே எழுத்தினாலான இரண்டு domain nameகளை குறிப்பிட்ட இரண்டு நிறுவனங்களுக்காக விட்டு வைத்திருக்கிறோம்." அந்த நிறுவனங்கள் எவை? அந்த domain nameகள் எவை?

இண்டெல் நிறுவனத்துக்காக "I" என்ற டொமைன் பெயரும் மைக்ரோசாஃப்டுக்காக "M" என்ற டொமைன் பெயரும் NYSE-ல் விட்டு வைக்கப்பட்டிருக்கின்றன. இதில் கூடுதலாகச் சொல்ல வேண்டிய விஷயம் என்னவென்றால் இந்த நிறுவனங்கள் இரண்டும் தற்போது Nasdaq என்ற பங்குச் சந்தையில் மட்டுமே இருக்கின்றன. NYSE-ல் இல்லை. அவர்கள் என்றைக்காவது இந்தப் பக்கம் வருவார்கள் என்ற ஆசையில் NYSE இப்படி அந்த டொமைன் பெயர்களை விட்டு வைத்திருக்கிறது.

3. "Brandalism" என்றால் என்ன?
(hint: Brand, Vandalism ஆகிய இரு வார்த்தைகளைச் சேர்த்து உருவாக்கியது இந்தப் புதிய வார்த்தை - கூகிளாண்டவப் பெருமானின் துணை நாடாமல் ஊகிக்கப் பாருங்களேன்)

நிறுவனங்கள் தங்கள் பெயர்களை விளம்பரப்'படுத்துகிறேன்' பேர்வழி என்று பொது இடங்களின் சுவர்கள், மரங்கள், சாலையோரங்கள் என்று எல்லாவற்றையும் அசிங்கப்படுத்துவது Brandalism என்று அழைக்கப்படுகிறது.

4. ஹென்ரி ஃபோர்ட் (Henry Ford) தனது T-Bird காரை விற்பனைக்கு அறிமுகம் செய்த போது அது கருப்பு வண்ணத்தில் மட்டுமே கிடைக்கும் என்று சொல்லிவிட்டார். வேறு எந்த வண்ணத்திலும் காரைத் தயாரிக்க மறுத்து விட்டார். என்ன காரணம்?

கருப்பு நிறத்திலான பெயிண்ட் தான் மற்ற நிறப் பெயிண்ட்களை விட விரைவாகக் காய்ந்து விடும். எனவே தனது அஸெம்ப்ளி லைன் (assembly line) விரைவாக நகர வேண்டும் என்ற காரணத்துக்காக தனது கார்களை கருப்பு நிறத்தில் மட்டுமே வழங்க முடிவு செய்தார் ஹென்ரி ஃபோர்ட்.

5. 5. அண்மையில் இங்கிலாந்திலே நடத்தப்பட்ட ஆய்வின்படி, அந்த நாட்டிலே தெருவில் போடப்படும் குப்பைகளில் இரண்டாம் இடத்தைப் பிடித்தது சிகரெட் முனைகள். முதலிடம் பிடித்தது எது?

மெல்லும் பசை (chewing gum) என்பதே சரியான விட.

Brand Equity Quiz - பெங்களூர்

2005-03-10T23:40:00.000-08:00

இந்தியாவின் முன்னணி விநாடி வினா நிகழ்ச்சிகளில் ஒன்றாகப் பதினொரு ஆண்டுகளில் வளர்ந்து விட்டிருக்கும் Brand Equity Quiz-ன் பெங்களூர் இறுதிச் சுற்றுக்கு நேற்று சென்றிருந்தேன். அட, பங்கேற்கவெல்லாம் இல்லை, சும்மா பார்வையாளனாக. வணிக சம்பந்தமான கேள்விகள் இருக்கும் என்பதால் எனக்கு இதிலே கூடுதல் ஆர்வம் உண்டு.

சும்மா சொல்லக் கூடாது, நிகழ்ச்சி அமைப்பாளர் டெரக் ஓ ப்ரையன் (Derek O Brian) பட்டையைக் கிளப்பிவிட்டார். நான் பார்த்த மிகச் சிறந்த விநாடி வினா நிகழ்ச்சிகளில் இதுவும் ஒன்று என்று சொன்னால் அது மிகையாகாது.

ஒவ்வொரு சுற்றையும் அறிமுகப்படுத்தும் போது, ஒரு இந்தி சினிமாவின் போஸ்டரிலே டெரக்கின் முகம் super-impose செய்யப்பட்டு, அந்தப் படத்தின் மிகப் புகழ்பெற்ற காட்சி ஒளிபரப்பட்டு, கடைசியில் அந்தக் காட்சியின் வசனங்களை வைத்து ஒரு பஞ்ச் கொடுத்திருந்தார்.

உதாரணமாக, ஷோலே படத்தில், கப்பார் சிங் அதிரடியாக தனது அடியாட்களிடம் கேட்கும் கேள்வி:
"கித்னே ஆத்மி தே?"
(எத்தனை பேருடா இருந்தானுங்க?)

அவர்கள் தயங்கித் தயங்கி சொல்லும் பதில்:
"சர்தார்! .. தோ ஆத்மி தே.."
("ஐயா! ரெண்டு பேரு இருந்தாங்க..")

இதில், அடியாட்கள் பதில் சொல்லும் போது, காட்சி மாறி வெள்ளைத் திரை தோன்றுகிறது. திரையின் நடுவில் நடிகை நக்மாவின் முகம். இந்தப் பக்கம் கங்குலி. அந்தப் பக்கம் தாவூத். ("ஐயா! ரெண்டு பேரு இருந்தாங்க..") அரங்கமெங்கும் அப்ளாஸ்.

அதே போல் தீவார் படத்தில் அமிதாப் "மேரே பாஸ் பேங்க் பேலன்ஸ் ஹை, பங்களா ஹை, கார் ஹை, தும்ஹாரே பாஸ் க்யா ஹை?" என்று வெடிக்க, ஷம்மி கபூர் அமைதியாகப் பார்த்தபடி, "மேரே பாஸ் மா ஹை" என்று சொல்வதைக் காட்டி அம்பானி சகோதரர்களின் படங்களைக் காட்ட ஒரே கரகோஷம்.

-o0o-

சுற்றுகளின் ஆரம்பத்தில் தான் இப்படி என்றால், நிகழ்ச்சி முழுவதும் தனது தனித்துவமான நகைச்சுவை உணர்ச்சி மூலம் கலக்கினார் டெரக். ஒரு சுற்றில் நான்கு க்ளூக்கள் அளிக்கப்பட்ட எத்தனையாவது க்ளூவில் பதில் சொல்கிறார்களோ அதன் அடிப்படையில் மதிப்பெண் வழங்கப்படும். ஒரு க்ளூவில் 1971-ல் அந்த நிறுவனம் ஏதோ புதிய பொருளை அறிமுகம் செய்ததாக இருந்தது. அந்த அணியினர் யோசித்துக் கொண்டிருந்தனர்.

"1971-ல் எத்தனை வயசு உங்களுக்கு?" என்றார் டெரக்.

"11 வயசு.."

"ஓஹோ. 11 வயசு.. அப்படின்னா ஏழாங்கிளாஸ்ல கடைசி பெஞ்சுல உட்கார்ந்திருப்பீங்க இல்லையா?" என்று உடனே வந்து விழுந்தது ஒரு அணுகுண்டு.

-o0o-

முதல் ஐந்து சுற்றுகளின் முடிவில் மேடையில் இருந்த ஆறு அணிகளில் குறைவாக மதிப்பெண் பெற்றிருந்த இரண்டு அணிகள் வெளியேற்றப் படும். அவர்களுக்குப் பரிசுகள் வழங்கி வெளியேற்றும் போது பின்னணியில் ஒலித்த இந்திப் பாடல்:

"யே க்யா ஹுவா? கைஸே ஹுவா?
கப் ஹுவா? க்யூன் ஹுவா?"

"அய்யோ இது என்ன நடந்துடுச்சு? எப்படி நடந்துச்சு?
எப்போ நடந்துச்சு? எதுக்கு இப்படி நடந்துச்சு?"

-o0o-

இந்நிகழ்ச்சியில் கேட்கப்பட்ட சில சுவாரஸ்யமான கேள்விகளை இங்கே கொடுத்திருக்கிறேன். யோசித்துப் பாருங்கள். பதில்களை ஞாயிறன்று தருகிறேன்.

1. BCG கன்ஸல்டிங் நிறுவனத்தின் நிறுவனர் ப்ரூஸ் ஹெண்டெர்ஸனின் (Bruce Henderson) கூற்றுப்படி, மேலாண்மை மற்றும் பொருளாதார வல்லுனர்களை விட சிறப்பாக 'தொழில் நடத்துவது எப்படி?' என்ற கையேட்டினை அளிக்கத் தகுதியான ஒரே விஞ்ஞானி யார்?

2. ஒவ்வொரு பங்குச் சந்தையிலும், Domain Name என்று ஒன்று உண்டு. அதாவது அந்தப் பங்குச் சந்தையில் இடம் பெறும் நிறுவனத்தைச் சுருக்கமாக அழைக்க இந்தப் பெயரைப் பயன்படுத்துவார்கள். உதாரணமாக நியூ யார்க் பங்குச் சந்தையில் (New York Stock Exchange) சோனி (SONY) நிறுவனத்தின் Domain Name "SNE" ஆகும். பொதுவாக இத்தகைய domain nameகள் மூன்று எழுத்துகளால் அமையப்பெறும். இந்த நியூ யார்க் பங்குச் சந்தையிலே அதன் தலைவர் இப்படி சொல்கிறார்: "எங்கள் பங்குச் சந்தையிலே நாங்கள் ஒரே எழுத்தினாலான இரண்டு domain nameகளை குறிப்பிட்ட இரண்டு நிறுவனங்களுக்காக விட்டு வைத்திருக்கிறோம்." அந்த நிறுவனங்கள் எவை? அந்த domain nameகள் எவை?

3. "Brandalism" என்றால் என்ன?
(hint: Brand, Vandalism ஆகிய இரு வார்த்தைகளைச் சேர்த்து உருவாக்கியது இந்தப் புதிய வார்த்தை - கூகிளாண்டவப் பெருமானின் துணை நாடாமல் ஊகிக்கப் பாருங்களேன்)

4. ஹென்ரி ஃபோர்ட் (Henry Ford) தனது T-Bird காரை விற்பனைக்கு அறிமுகம் செய்த போது அது கருப்பு வண்ணத்தில் மட்டுமே கிடைக்கும் என்று சொல்லிவிட்டார். வேறு எந்த வண்ணத்திலும் காரைத் தயாரிக்க மறுத்து விட்டார். என்ன காரணம்?

(இந்தக் கேள்விக்கு ஒரு அணியில் மிகப் புதுமையாக ஒரு பதில் சொன்னார்கள். அதாவது Backward Intergration என்ற ஒன்று இருக்கிறது. அதாவது ஒரு பொருளைத் தயாரிக்கும் போது, அதைத் தயாரிக்கத் தேவையான மூலப் பொருளையும் தானே தயாரித்து விடுவது. இதிலே செலவு கொஞ்சம் மிச்சமாக வாய்ப்புகள் உண்டு. எனவே அந்த அணியினர் சொன்ன பதில் என்னவென்றால், "ஹென்ரி ஃபோர்டும் இந்த மாதிரி backward integration செய்து கருப்பு வண்ண பெயிண்ட்டைத் தயாரித்தார்; எனவே கருப்பு தான் எனக்குப் பிடிச்ச கலரு என்று சொல்லிவிட்டார்." மிகப் புதுமையான பதில் என்பதில் சந்தேகமேயில்லை. அரங்கமே ஆடிப் போய்விட்டது. டெரக் ஒரு டயரியை அவர்களுக்குப் பரிசாகக் கொடுத்து, "இந்த மாதிரி உங்களுக்குத் தோன்றுகிற புதுமையான நகைச்சுவையான பதில்களையெல்லாம் இதிலே எழுதி வைத்துக் கொள்ளுங்கள்" என்றாரே பார்க்கலாம்..)

5. அண்மையில் இங்கிலாந்திலே நடத்தப்பட்ட ஆய்வின்படி, அந்த நாட்டிலே தெருவில் போடப்படும் குப்பைகளில் இரண்டாம் இடத்தைப் பிடித்தது சிகரெட் முனைகள். முதலிடம் பிடித்தது எது?

(50, 52 என்று இரண்டு மதிப்பெண் இடைவெளியில் இருந்த இரண்டு அணிகளில் ஒரு அணியினர், இந்தக் கடைசிக் கேள்விக்குச் சரியான பதிலைச் சொல்லித்தான் நிகழ்ச்சியில் முதலிடம் பிடித்தார்கள்.)

வேறுபடுத்தல் (Differentiation) - 1

2005-02-28T21:31:00.000-08:00

பகுப்படுத்தல் (Segmentation) பற்றிய சென்ற பதிவிலே சந்தையை சில குறிப்பிட்ட அம்சங்களின் அடிப்படையில் பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம் என்று பார்த்தோம். இப்படி பிரிக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு பகுதியைச் சேர்ந்த வாடிக்கையாளர்களுக்கும் வெவ்வேறு விதமான தேவைகள் இருக்கும் என்றும், அவற்றுக்கு ஏற்ப நமது மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை வகுத்துக் கொள்ள வேண்டும் என்றும் பார்த்தோம். இதில் முக்கியமான ஒரு முதல்கட்ட வேலை, அவர்களுக்குப் பிடித்தது போல் பொருளை வேறுபடுத்திக் காட்டுவது (differentiating the product offering) ஆகும்.

ஒரு சுவையான உதாரணம் சொன்னால் உங்களுக்கு மிக எளிதாகப் புரியும். ப்ராக்டர் & காம்பிள் (Procter & Gamble)நிறுவனத்தின் சார்பில் சந்தையிலே ஒன்பது விதமான டிடெர்ஜெண்ட் பவுடர்கள் (detergent powder) விற்பனைக்கு உள்ளன. இவை அனைத்துமே வெள்ளை நிறப் பவுடர்கள். இவற்றை பி&ஜி நிறுவனம் எப்படி வேறுபடுத்திக் காட்டுகிறது என்று கவனியுங்கள்:

* Tide - மிக சக்திவாய்ந்தது, உடைகளின் இழைகள் வரை உள்சென்று அழுக்குகளைக் களைகிறது. (Tide is so powerful, it cleans down to the fibre). டைட் உள்ளே வந்து விட்டால் அழுக்கு வெளியேறிவிடும் (Tide is in, Dirt is out!) என்பது இதன் வாசகம்.

* Cheer - நிறப்பாதுகாப்புக் கவசம் கொண்டது (with Colour Guard). மிகச் சிறந்த தூய்மையும் நிறங்களுக்குப் பாதுகாப்பும் தருகிறது. எனவே உங்கள் உடைகள் புதியன போலக் காட்சியளிக்கும் (Gives outstanding cleaning and colour protection. Your clothes look clean, bright and more like new).

* Oxydol - ப்ளீச் பொருட்கள் கொண்டது (contains bleach). வெள்ளை உடைகள் மேலும் வெண்மையாகவும், வண்ண உடைகள் மேலும் பிரகாசமாகவும் காட்சி தரும் (makes your white clothes really white and your coloured clothes really bright).

* Gain - என்ஸைம் (enzyme) அடங்கியது. சுத்தமான, நறுமணம் கமழும் ஆடைகளைத் தரவல்லது (gives you clean, fresh-smelling clothes). சூரிய வெளிச்சம் போன்ற தூய்மையை அளிக்கிறது (freshens like sunshine).

* Bold- உடைகளை மென்மையாக வைத்திருக்க உதவும் பொருட்கள் அடங்கியது (contains fabric softener).

* Ivory Snow - 99.44 சதவீதம் தூய்மையானது. குழந்தைகளுக்கான ஆடைகளை சுத்தம் செய்ய மிக மென்மையானதும் பாதுகாப்பானதும் (mild and gentle detergent for diapers and baby clothes).

* Dreft - இதுவும் குழந்தைகளின் ஆடைகளுக்கானது. போராக்ஸ் என்ற இயற்கையான தூய்மைப் பொருள் அடங்கியது (contains borax, a natural sweetener and whitening agent).

* Dash - கடினமான அழுக்குகளைக் குறைந்த விலையில் அகற்ற வல்லது (attacks tough dirt, and does it for a great low price).

* Era Plus - கறை நீக்கிகள் அடங்கியது (contains built-in stain removers). நீங்க மறுக்கும் கறைகளை சுத்தமாக அகற்றும் (gets tough stains out).

இப்படியாக வெள்ளை நிற டிடெர்ஜெண்ட் பவுடரையே அதன் முக்கிய பயன்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளரின் தேவைகளின் அடிப்படையில் ஒன்பது விதமாக வேறுபடுத்தப்பப் பட்டிருப்பதைக் காணலாம். இந்த தேவைகள் மற்றும் பயன்களை நாடுகின்ற சந்தையின் ஒவ்வொரு பகுதிக்கும் அந்தந்த டிடெர்ஜெண்ட் பவுடரை வாங்குகின்ற மனநிறைவு கிடைக்கும்.

பொதுவாக மூன்று அம்சங்களின் அடிப்படையில் சிறப்பான வேறுபடுத்தலை நம்மால் நிலைநிறுத்த முடியும். அவை:

1. பொருள் நேர்த்தி (Product Excellence) - புதுமையான மற்றும் தரமான பொருட்களை வடிவமைத்து, மிகச் சிறந்த சேவையின் மூலமாக வாடிக்கையாளர்களின் பயனை அதிகரிப்பது. இதற்கு அருமையான உதாரணம் சோனி (Sony) நிறுவனம்.

2. வாடிக்கையாளர் நெருக்கம் (Customer Intimacy) - வாடிக்கையாளர்களை நெருக்கமாக அறிந்து அவர்களின் விசேஷ தேவைகளை மிக விரைவாகத் தீர்த்து வைப்பது. நிஸ்ஸான் (Nissan), டயோட்டா (Toyota) போன்ற வாகன நிறுவனங்கள் இதற்கு சிறந்த உதாரணங்கள்.

3. முறை/நடவடிக்கைகளின் நேர்த்தி (Process/Operational Excellence) - நம்பகமான பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளை சரியான விலையில் எளிமையாகக் கிடைக்கச் செய்வது. வால்மார்ட் (Walmart) போன்ற நிறுவனங்கள் இதற்கு சிறந்த உதாரணம்.

மேலும் குறிப்பாக எவ்விதங்களில் நமது பொருளை வேறுபடுத்திக் காட்ட இயலும் என்பதை அடுத்த பதிவில் காணலாம்.

சந்தைப் பகுப்படுத்தல் (Market Segmentation)

2005-02-27T23:50:00.000-08:00

ஐம்பது ஆண்டுகளுக்கு முன்னால் கோககோலா மற்றும் ப்ராக்டர் & காம்பிள் போன்ற நிறுவனங்கள் Mass Marketing என்ற ஒரு அடிப்படையில் தங்கள் வியாபரத்தை செய்து வந்தன. அதில் எப்படியென்றால் அவர்கள் பெரும்பான்மையான வாடிக்கையாளர்களுக்குப் பயன் அளிக்கிற ஒரு பொருளை உற்பத்தி செய்து சந்தைக்கு அளிப்பார்கள். அனைவரும் அதையே வாங்குவார்கள். வாடிக்கையாளர்களின் குறிப்பிட்ட பகுதியினர், அந்தப் பொருளில் ஏதேனும் சிறிய மாற்றத்தை எதிர்பார்த்தாலும் அது அவர்களுக்குக் கிட்டாத நிலை இருந்தது. ஹென்ரி ஃபோர்ட் (Henry Ford) கூட ஒரு முறை, "நான் உங்களுக்கு எந்த நிறத்தில் வேண்டுமானாலும் கார் தருகிறேன். எனது ஒரே கண்டிஷன், அது கறுப்பாக இருக்க வேண்டும் என்பதே" என்று சொன்னதாக வரலாறு உண்டு.

ஆனால் இன்று நீங்கள் கோககோலா நிறுவனத்தைப் பார்த்தால் டயட் கோக், காப்பி சேர்க்கப்படாத கோக் (de-caffeined), செர்ரி கோக் போன்ற பலவிதங்களில் அதன் முதன்மையான பொருள் கிடைக்கிறது. பி&ஜி நிறுவனத்தின் சோப் அல்லது ஷாம்புவை எடுத்துப் பார்த்தால் அதிலும் பல வகைகள். இப்படிப் பல விதமான பொருட்களை அவர்கள் ஏன் சந்தைக்கு அளிக்கிறார்கள்? வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் விதத்தில் பொருளையும் சேவையையும் அளிப்பதில் மார்க்கெட்டிங்கின் பெரும்பங்கு இருக்கிறது. எனவே ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளரின் தேவைகளும் வெவ்வேறாக இருக்கின்றன என்பதைப் புரிந்து கொண்டதே இதன் அடிப்படையாகும். இருந்தாலும் ஓரளவு நெருக்கத்தை உடைய வாடிக்கையாளர்களை சந்தையின் ஒரு தனித்த பகுதியாகக் (unique segment) கருதி, அவர்களைக் குறி வைத்த பொருட்களை அளிக்கத் தொடங்கினார்கள். இதன் மூலம் ஒவ்வொரு பகுதிக்கும் தனிப்பட்ட முறையில் மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களையும் வகுத்து அளித்தார்கள்.

சந்தையை ஒரு பகுதியாக நாம் பிரிக்கும் போது, அது நம் நிறுவனத்துக்குப் பயனுள்ள பகுதியாக இருக்க வேண்டுமானால் அதற்கென சில அம்சங்கள் இருக்க வேண்டும். அவை -

* வரையறுக்கப்படத் தக்கது (definable): பிரித்த பகுதியை தெளிவாக நம்மால் விளக்க இயல வேண்டும். மேலும் அந்தப் பகுதியின் அளவையும் நம்மால் கூற இயல வேண்டும். உதாரணமாக, "முப்பது வயதுக்கு உட்பட்ட, திருமணமான, இன்னும் தாய்மையடையாத பெண்கள்" என்பது சந்தையின் ஒரு தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட பகுதி. இதன் அளவை அறிவதும் மிகக் கடினமல்ல. மாறாக "வயதானவர்கள்" என்று மொட்டையாகக் குறிப்பிடுவது ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட பகுதி ஆகாது.

* அளவில் பெரியது/லாபகரமானது (sizeable/profitable): பிரிக்கப்பட்ட பகுதியை அடிப்படையாகக் கொண்டு தான் நமது நிறுவனத்தின் விற்பனையும் லாபமும் அடங்கியிருக்கிறது. எனவே அந்தப் பகுதியானது அளபில் பெரியதாக இருக்க வேண்டும். அல்லது அளவில் குறைந்திருந்தாலும் அதிக விலை கொடுக்கும் நிலையில் இருந்தால் நல்லது. இது அந்தந்த நிறுவனத்தின் நோக்கங்களைப் பொறுத்ததே ஆகும்.

* தொடர்புகொள்ளத் தக்கது (reachable): பிரிக்கப்பட்ட பகுதியை நமது நிறுவனத்தால் எளிமையாகவும் அதிக தாக்கத்துடனும் தொடர்பு கொள்ளக் கூடிய வகையில் இருக்க வேண்டும். விளம்பரங்களைப் பற்றி மட்டும் நாம் இங்கு பேசவில்லை. பொருளை அந்தப் பகுதியினரிடம் கொண்டு சேர்ப்பதும் எளிதாக இருக்க வேண்டும்.

* தொடர்புடையது (relevant): இது மிக அடிப்படையான ஒரு அம்சமாகும். நமது தொழிலுக்குத் தொடர்பில்லாத பகுதிகளைக் குறித்து நாம் ஆராயத் தேவையில்லை.

சந்தையைப் பகுதிகளாகப் பிரிக்கும் போது இரு விதமான முறைகள் உள்ளன. ஒன்றில் வாடிக்கையாளரைப் பற்றிய சங்கதிகள் (based on customer characteristics) அலசப்படுகின்றன. இன்னொன்றில் வாடிக்கையாளர் பொருளை வாங்கி எப்படிப் பயன்படுத்துகிறார் (based on product usage) என்பது பார்க்கப்படுகிறது. இவற்றைக் குறித்து சுருக்கமாக இங்கு காண்போம்.

வாடிக்கையாளரின் தன்மைகளை மையப்படுத்தியவை:

1. Demographics: இதில் வாடிக்கையாளர்களின் பாலினம், வயது, திருமண நிலை, வருமானம், பணி, நாட்டுக் குடியுரிமை, சமூக வகைப்பாடு (social classification), பொருளாதார வகைப்பாடு (economic classification), படிப்பு போன்ற மாறிகளின் (variables) அடிப்படையில் அவர்களைப் பல்வேறு பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம். இவ்வகையான தகவல்கள் ஓரளவு எளிதாகவே அறியக் கூடியவையே ஆகும். குழந்தைகளுக்கான டையபர் (diaper) தயாரிக்கும் நிறுவனம், சந்தையில் குறிப்பிட்ட வயதுடைய குழந்தைகளின் எண்ணிக்கை, அக்குழந்தைகளின் பெற்றோரின் பொருளாதார நிலை ஆகியவற்றை ஆராய்ந்து தனது மார்க்கெட்டிங் திட்டத்தை அமைக்க முனையும்.

2. Geographic: இதில் வாடிக்கையாளர்கள் தங்கியிருக்கும் இடத்தின் அடிப்படையில் அவர்களைப் பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம். கிராமப்புறம், நகர்ப்புறம், குளிர்ப்பிரதேசம், வெப்பப் பிரதேசம், கடலோரப் பகுதி போன்றவை இங்கு முக்கியத்துவம் பெறும். சென்னையை விட பெங்களூரில் ஸ்வெட்டர் விற்பனைக்கு வாய்ப்புகள் அதிகம் உண்டு. அதே நேரம் பெங்களூரை விட சென்னையில் குளிர்சாதனப் பெட்டியின் விற்பனைக்கு வாய்ப்புகள் அதிகம்.

3. Psychographic: இதில் வாடிக்கையாளர்களின் தனித்துவமான குணாதிசயங்களின் (personality) அடிப்படையிலும் அவர்களின் வாழ்க்கைப் பழக்க வழக்கங்களின் (lifestyle habits) அடிப்படையிலும் பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம். சமூக அக்கறை, வீட்டு உணவை விரும்புபவர், அதிகம் பயணிப்பதை விரும்புபவர் போன்றவற்றின் அடிப்படையில் இத்தகைய பகுதிகள் பிரிக்கப்படும். இயற்கைச் சூழலை எந்த விதத்திலும் பாதிக்காத உடலழகுப் பொருட்களை உற்பத்தி செய்யும் The Body Shop என்ற நிறுவனம், சமூக அக்கறை மிகுந்த வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்துத் தன் பொருட்களை அளிக்கிறது.

பொருளின் பயன்பாட்டை மையப்படுத்தியவை:

4. Benefit segmentation: பொருளினைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் வாடிக்கையாளருக்கு என்ன விதமான பயன் ஏற்படுகிறது என்பதன் அடிப்படையில் அவர்களைப் பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம். ஒரு குடும்பம் முதலாவதாக வாங்குகின்ற கார், அலுவலகம் தருகின்ற கார், மனைவிக்காக கணவன் வாங்கித் தரும் இரண்டாவது கார் என்று ஒரே காரை வெவ்வேறு காரணங்களுக்காகவும் பயன்களூக்காகவும் வாங்குபவர்கள் இருக்கிறார்கள். எந்தப் பயனை உத்தேசித்து அவர்கள் வாங்குகிறார்கள் என்பதை அறிந்து அதற்கேற்ற நமது மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை அளிக்கலாம். அலுவலகப் பணி நிமித்தம் வெளியூர்களுக்குச் செல்பவர்களுக்கான தங்கும் விடுதிகளில், குறிப்பிட்ட பயனை முன்வைத்து பலவகையான விடுதிகள் இருப்பது இதனாலேயே ஆகும்.

5. Behaviorial segmentation: பொருளைப் பயன்படுத்தும் எண்ணிக்கை மற்றும் வாய்ப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது இது. பொருளின் பயன்பாட்டு எண்ணிக்கையை வைத்து வாடிக்கையாளர்களைப் பல வகைகளாகப் பிரிக்கலாம் - கணிசமாகப் பயன்படுத்துவோர் (hevay users), அதிகம் பயன்படுத்துவோர் (medium users), சுமாராகப் பயன்படுத்துவோர் (light users), எப்போதேனும் பயன்படுத்துவோர் (occasional users), பயன்படுத்தாதோர் (never used), பயன்படுத்திக் கொண்டிருந்து தற்போது கை விட்டவர் (lapsed users). இந்த பயன்பாட்டு அளவை அறிந்து கொண்ட மற்ற பகுப்படுத்தும் விதிகளை சேர்த்து அவற்றுக்கேற்ப மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை வகுக்கலாம்.

இவ்வகையில் மேற்கூறிய பல விதங்களிலும், பல்வேறு மாறிகளை எடுத்துக் கொண்டு அவற்றின் அடிப்படையில் சந்தையை நமக்குச் சாதகமான பகுதிகளாகப் பகுத்து, அப்பகுதிகளுக்கேற்ற மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை வடிவமைத்து சிறப்பான வெற்றிகளை ஈட்டலாம்.

சந்தை ஆராய்ச்சி (Marketing Research) - 2

2005-02-25T02:10:00.000-08:00

சந்தை ஆராய்ச்சியின் போது பெரும்பான்மையாகப் பயன்படுத்தும் ஒரு முறை, கேள்வி-பதில்களை அடிப்படையாகக் கொண்டதாகும். சில பக்கங்கள் உடைய ஒரு கேள்வித்தாளின் (Questionnaire) அடிப்படையில் ஆராய்ச்சியில் பங்கு பெற முன்வந்துள்ள நபரிடம் கேள்விகள் கேட்கப்பட்டு, அவர்களின் பதில்கள் அதில் பதிவு செய்யப்படும். இப்படி குறிப்பிட்ட பலரிடம் கேட்கப்பட்ட கேள்விகளின் பதில்கள் தொகுக்கப்பட்டு அவை ஆராயப்பட்டு ஒவ்வொரு கேள்விக்குமான அல்லது சில கேள்விகளை ஒன்றிணைத்து அவை குறித்த முடிவுகள் எட்டப்படும்.

இந்தப் பதிவில் இத்தகைய கேள்வித்தாளில் கேட்கப்படுகின்ற பல்வேறு வகையான கேள்விகள் பற்றிக் காண்போம். இவை இரு வகைப்படும் - மூடிய முனைக் கேள்விகள் (Closed-ended question) மற்றும் திறந்த முனைக் கேள்விகள் (Open-ended questions). உதாரணங்களுக்காக தமிழ்மணம் தளத்தைப் பயன்படுத்தியுள்ளேன். காசி மன்னிக்க ;-)

மூடிய முனைக் கேள்விகள் (Closed-ended): இதிலே கேள்விகளுக்கு பதில் அளிப்பதற்கு ரொம்ப யோசிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. கொடுக்கப்பட்டுள்ள தேர்வுகளிலிருந்து ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம்.

** Dichotomous: இரண்டு விதமான பதில்களைத் தருகின்ற கேள்விகள், குறிப்பாக ஆம் அல்லது இல்லை.
உதாரணம் - "உங்கள் வலைப்பதிவைத் (அல்லது வலைப்பதிவுகளில் ஒன்றையாவது) தமிழ்மணத்தில் பதிவு செய்திருக்கிறீர்களா? - ஆம்/இல்லை"

** Multiple Choice: மூன்று அல்லது அதற்கு அதிகமான பதில்களைத் தருகின்ற கேள்விகள்
உதாரணம் - "எந்த வகையான வலைப்பதிவை நீங்கள் மிக விரும்பிப் படிப்பதுண்டு? - அரசியல்/சமூகக் கருத்து, திரைப்படம் சார்ந்தது, இலக்கியம் சார்ந்தது, அறிவியல் சார்ந்தது, வணிகம் சார்ந்தது, இவற்றில் சேராத பிற"

** லைகர்ட் அளவை (Likert Scale): ஒரு வாக்கியத்தை அளித்து அதனோடு எந்த அளவுக்கு உடன்பாடு உண்டு அல்லது மறுப்பு உண்டு என்பதை அறிவிக்கச் செய்வது
உதாரணம் - "தமிழ்மணம் தளத்தின் மூலம் வலைப்பதிவுகள் பரவலான கவனத்தை அடைந்துள்ளன - கண்டிப்பாக மறுக்கிறேன் (Strongly disagree), மறுக்கிறேன் (Disagree), மறுக்கவுமில்லை உடன்படவுமில்லை (Neither agree nor disagree), உடன்படுகிறேன் (Agree), கண்டிப்பாக உடன்படுகிறேன் (Strongly agree)"

** Semantic Differential: இரு முனைகளான மாறுபட்ட நிலைகளில், கொடுக்கப்பட்ட வாக்கியம் அல்லது பொருள் அவற்றுக்கு இடையில் எந்த இடத்தில் இருக்கிறது என்பதைக் குறிக்கச் செய்வது
உதாரணம் - "தமிழ்மணம் தளத்தின் வடிவமைப்பு - சிறப்பு..........சொதப்பல்"

** முக்கியத்துவ அளவை (Importance scale): கொடுக்கப்படுள்ள பொருளின் முக்கியத்துவத்தை குறிக்கச் செய்வது
உதாரணம் - "தமிழ்மணத்தில் வலைப்பதிவுகளை களன் வாரியாகப் பிரித்து அளிப்பது - மிகுந்த முக்கியமானது (Extremely important), முக்கியமானது (Important), ஓரளவு முக்கியமானது (Somewhat important), அவ்வளவாக முக்கியமில்லை (Not so important), முக்கியமே இல்லை(Not at all important)"

** மதிப்பெண் அளவை (Rating Scale): கொடுக்கப்பட்டுள்ள பொருளுக்கு இருப்பதில் ஒரு மதிப்பை வழங்கச் செய்வது
உதாரணம் - "தமிழ்மணத்தின் சேவை - வெகு அருமை, நன்று, சல்தா ஹை (நன்றி ஆசாத்பாய்), சுமார், சொதப்பல்"

** 'வாங்கும் எண்ணம்' அளவை (Intention-to-buy scale): ஒரு குறிப்பிட்ட சேவை அல்லது பொருளை வாங்குகிற எண்ணம் (அதற்காகப் பணம் செலவழிக்கிற எண்ணம்) இருக்கிறதா என்பதைப் பதிவு செய்வது
உதாரணம் - "தமிழ்மணத்தின் சேவைக்கு நுழைவுக் கட்டணம் வசூலிக்கப்பட்டால் நீங்கள் - கண்டிப்பாகப் பயன்படுத்துவேன், ஒரு வேளை பயன்படுத்தலாம், தெரியவில்லை, ஒருவேளை பயன்படுத்தாமல் போகலாம், கண்டிப்பாகப் பயன்படுத்த மாட்டேன்"

திறந்த முனைக் கேள்விகள் (Open-ended): இதிலே பதில்களை அளிக்க சற்றே அதிகமாக யோசிக்க வேண்டும். பதில் அளிப்பவர் தானாக எழுத வேண்டிய விதத்தில் கேள்விகள் அமைந்திருக்கும்.

** முறைமைப்படுத்தப்படாதது (Completely Unstructured): பதில் அளிப்பவர் தான் விரும்பும் வகைகளில் பதில் அளிக்க வல்லவை
உதாரணம் - "தமிழ்மணத்தின் சேவை பெரிதும் பயன்படுத்துவது யாருக்கு? வலைப்பதிவாளர்களுக்கா அல்லது வாசகர்களுக்கா? ஏன்?"

** சொல் தொடர்பு (Word Association): ஒவ்வொன்றாக சில சொற்களைக் கூறி அவற்றை கேட்டவுடன் நினைவுக்கு வருகின்ற இன்னொரு சொல் அல்லது கருத்தை எழுதச் செய்வது
உதாரணம் - "பின்னூட்டம்?........, நட்சத்திரம்?........, அனானிமஸ்?........"

** வாக்கியத்தை நிறைவு செய்தல் (Sentence completion): முழுமை பெறாத ஒரு வாக்கியத்தை அளித்து அதை நிறைவு செய்யச் சொல்வது
உதாரணம் - "வலைப்பதிவுகளுக்கு பின்னூட்டம் அளிப்பதன் மூலம் ...................."

** கதையை நிறைவு செய்தல் (Story completion): முழுமையடையாத ஒரு கதையின் ஆரம்பத்தை அளித்து அதை நிறைவு செய்ய வைத்தல்
உதாரணம் - "ஒரு நாள் நான் எனது வலைப்பதிவிலே ஒரு பதிவை இட்டேன். ஒரு மணி நேரமாகியும் அது தமிழ்மணத்திலே வரவில்லை. உடனே நான் ............................."

** படத்திற்கு வசனம் எழுதுதல் (Dialogue completion): ஒரு படத்தை அளித்து அதில் இருக்கும் கதாபாத்திரங்கள் பேசுவதாகக் கற்பனையில் வசனம் எழுத வைத்தல்
உதாரணம் -

சந்தை ஆராய்ச்சி (Marketing Research) - 1

2005-02-23T20:44:00.000-08:00

முன் காலங்களில், தொழில் நடத்துவோர் தங்கள் வெற்றிக்கு முக்கியமானதாகக் கருதிய அம்சங்கள் நான்கு. அவை - Money (பணம்), Materials (சரக்கு), Machines (இயந்திரங்கள்) மற்றும் Men (பணியாளர்கள்). சமீப காலமாக இதில் ஐந்தாவது அம்சம் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. அது - Market Information (சந்தைத் தகவல்).

இதற்கு சில முக்கிய காரணங்கள் கூறலாம்:
1. பிராந்திய சந்தைகளில் இயங்கிய காலம் போய் தற்போது பெரும்பான்மையான நிறுவனங்கள் தேசிய மற்றும் உலகளாவிய சந்தைகளில் இயங்குகின்றன. இத்தகைய சூழ்நிலையில் ஒவ்வொரு சந்தைக்கும் ஏற்ப தங்கள் தந்திரங்களை மாற்றியமைக்க அவற்றைக் குறித்த முழுமையான தகவல்கள் தேவைப்படுகின்றன.

2. விலையின் அடிப்படையில் போட்டியிட்ட காலம் மாறியுள்ளது. விலை தவிர்த்த பொருளின் பிற அம்சங்களின் அடிப்படையிலும் வாடிக்கையாளர்கள் தங்களுக்குத் தேவையானதைத் தேர்வு செய்கிறார்கள். எனவே வாடிக்கையாளர்களின் மனதை அறிந்து கொள்ளவும் அவர்களுக்குப் பிடித்தமான வகையில் பொருளை வடிவமைத்து விற்பனை செய்ய அவர்களைப் பற்றிய தகவல்கள் தேவைப்படுகின்றன.

3. சந்தையில் நமது பொருளினை விற்பனை செய்வதற்காக மேற்கொள்ளப்படும் பல்வேறு மார்க்கெட்டிங் நடவடிக்கைகளின் வெற்றி-தோல்வியைச் சரியாகப் புரிந்து கொண்டால் மட்டுமே தொடர்ந்து சரியான நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள இயலும். எனவே இந்த அடிப்படையிலும் தகவல்களின் தேவை அதிகரித்துள்ளது.

ஒரு சுவையான சம்பவத்தை விளக்கினால் நீங்கள் இதன் அவசியத்தை எளிதாக உணரலாம். அமெரிக்காவில் உடனடி காப்பி (Instant Coffee) அறிமுகம் செய்யப்பட்ட போது அங்கு உள்ள குடும்பத் தலைவிகள், அது வழக்கமான காப்பியைப் (Regular Coffee) போன்று சுவையாக இல்லை என்று புகார் செய்தனர். ஆனால் இதே குடும்பத்தலைவிகள் மத்தியில் ஒரு ஆராய்ச்சி நடத்தி, இரண்டு வகையான காப்பிகளை பெயர் குறிப்பிடாமல் குடிக்கத் தந்த போது அவர்களால் எது வழக்கமான காப்பி, எது உடனடி காப்பி என்று சரியாக இனங்காண முடியவில்லை. எனவே அவர்கள் உடனடிக் காப்பி மீது கூறும் புகாருக்கு ஏதேனும் மனோதத்துவ காரணங்கள் இருக்குமா என்று கண்டுபிடிக்க இன்னொரு ஆராய்ச்சி நடத்தப்பட்டது. ஒவ்வொரு மாதமும் வாங்குகின்ற வீட்டு சரக்குகளின் பட்டியல் ஒன்று ஒவ்வொரு குடும்பத் தலைவியிடம் தரப்பட்டது. இதில் சில பட்டியல்களில் வழக்கமான காப்பியும் வேறு சில பட்டியல்களில் உடனடிக் காப்பியும் இடம் பெற்றிருந்தது. அது மட்டுமே ஒரே ஒரு ஒரு வித்தியாசம். இந்த சரக்குப் பட்டியலைத் தந்து அவர்களிடம், "இந்த மாதிரி ஒரு சரக்குப் பட்டியலை மாதா மாதம் வாங்குகின்ற குடும்பத் தலைவியைப் பற்றி நீங்கள் என்ன நினைக்கிறீர்கள்?" என்று கேட்கப்பட்டது. அப்போது, உடனடிக் காப்பி இருந்த பட்டியலை வாங்கும் குடும்பத் தலைவியைப் பற்றி பெரும்பான்மையோர் கூறியது என்னவென்றால் அவர் ஒரு சோம்பேறி, குடும்ப நலனில் அக்கறை இல்லாத பொறுப்பற்றவர் என்பதே ஆகும். இதன் மூலம் ஒவ்வொரு குடும்பத் தலைவியின் மனதிலும், தாங்கள் உடனடிக் காப்பி வாங்க ஆரம்பித்தால் தங்கள் குடும்பத்தாரும் ஏனையோரும் தங்களைப் பற்றி இப்படியெல்லாம் நினைப்பார்களோ என்ற மனரீதியான அச்சம் இருந்தது வெளிப்பட்டது. எனவே அந்த உடனடிக் காப்பி தயாரிக்கும் நிறுவனம் ஒரு விளம்பர நடவடிக்கையை மேற்கொண்டு, இம்மாதிரி தவறான கருத்தினை மாற்ற முனைந்தது.

எனவே சந்தை ஆராய்ச்சியை சரியாகப் பயன்படுத்தி அதன் மூலம் சிறந்த வெற்றிகளை அடைய முடியும்.

சந்தை ஆராய்ச்சிக்கான செயல்முறையை ஐந்து பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம். ஒவ்வொரு பகுதியைக் குறித்தும் இங்கு சுருக்கமாகக் காண்போம்.

1. பிரச்சினையை இனங்கண்டு, ஆராய்ச்சியின் நோக்கங்களை வரையறை செய்தல் (Defining the problem and fixing the Research objectives): பிரச்சினையை சரியாக வரையறை செய்வது, அதைப் பாதி சரி செய்து விட்டதற்கு சமம் என்று சொல்வதுண்டு (A problem well-defined is half solved). எனவே என்ன பிரச்சினை, அதைத் தீர்க்க என்ன தகவல்கள் வேண்டும் என்பதை தெளிவாக முடிவு செய்ய வேண்டியதே முதல் வேலையாகும். உதாரணமாக, ஒரு விமான நிறுவனம், தனது வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்கும் சேவையின் ஒரு அம்சமாக விமானத்தின் உள்ளே தொலைபேசி வசதி வழங்க உத்தேசிக்கிறது. இப்போது அதை வழங்குவதா வேண்டாமா, அப்படி வழங்குவதெனின் எவ்வளவு கட்டணம் வசூலிப்பது போன்றவை முடிவு செய்யப்பட வேண்டும். இந்த இடத்தில் ஆராய்ச்சி நிறுவனத்தை அழைத்து, "விமானப் பயணமும் தொலைபேசி சேவையும்" என்ற தலைப்பில் ஒரு கட்டுரை சமர்ப்பிக்கச் சொன்னால் அதனால் எந்த உபயோகமும் இருக்காது. மாறாக, அவர்களிடம் 'குறிப்பிட்ட வழித்தடங்களில் ஐந்து டாலர் கட்டணத்தில் தொலைபேசி சேவையை அறிமுகப்படுத்தினால் நமக்கு நஷ்டம் வராத அளவுக்கு போதுமான வாடிக்கையாளர்கள் பயன்படுத்துவார்களா?' என்று ரொம்பவும் குறுகலாகவும் நமது கேள்வி இருந்து விடக் கூடாது. ஒரு வேளை இப்படி வசதி இருப்பதையே ஒரு சேவையாக விளம்பரப்படுத்தி அதன் மூலம் பிற வாடிக்கையாளர்களைக் கவர முடியுமென்றால் யாரும் தொலைபேசியைப் பயன்படுத்தாமல் போனாலும் நமக்கு லாபம் தானே! எனவே ஆராய்ச்சியின் தேவைகளையும் நோக்கங்களையும் நமக்குப் பயனுள்ள வகையில் அமைத்துக் கொள்ள வேண்டும்.

2. ஆராய்ச்சித் திட்டத்தை அமைத்தல் (Developing the Research Plan): ஒரு திட்டமிட்ட முறையில் நமது ஆராய்ச்சியை நடத்த வேண்டும். விமான நிலையத்தில் அமர்ந்து ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளரையும் பிடித்து வைத்துக் கொண்டு விசாரிப்போம் என்றெல்லாம் இஷ்டத்துக்கு விளையாடக் கூடாது. குறிப்பாக இந்த ஆராய்ச்சிக்கு எவ்வளவு செலவு செய்யத் தயார் என்பதை முக்கியமாகத் திட்டமிட்டுக் கொள்ள வேண்டும். மேலும் தகவலுக்கான மூலங்கள் (Data Sources), ஆராய்ச்சிக்கான முறைகள் (Research Methods), ஆராய்ச்சிக் கருவிகள் (Research Tools), வாடிக்கையாளர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் திட்டம் (Customer Sampling Plan), அணுகும் முறை (Contact Methods) போன்ற அனைத்தையும் திட்டமிட வேண்டும். (இவற்றைக் குறித்து விரிவாக இன்னொரு பதிவில் காணலாம்.)

3. தகவல்களைச் சேகரித்தல் (Collecting the Information): ஆராய்ச்சியில் இந்தப் பகுதியே மிகவும் செலவு பிடிப்பதும் தவறு செய்ய வாய்ப்புள்ளதும் (most liable to errors) ஆகும். எனவே இந்தக் கட்டத்தில் மிகுந்த கவனம் தேவை. முதல் முறை அணுகும் போது வாடிக்கையாளர் இல்லாமல் இருப்பது அல்லது பேச முடியாமல் மறு முறை வரச் சொல்வது, ஆராய்ச்சியில் பங்கு பெற மறுப்பது, தவறான அல்லது ஒரு சார்பான பதில்களை அளிப்பது (dishonest and biased responses) என்று தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டுள்ள வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து சில பிரச்சினைகள் எழலாம். சில சமயம் ஆராய்ச்சியை நடத்துபவரின் சார்புகளும் கூட ஆராய்ச்சியின் முடிவுகளை சற்றே மாற்றி விடக் கூடும். இந்த பகுதியில் விழிப்புடனும் தேர்ச்சியுடனும் பணிபுரிய வேண்டியது அவசியம்.

4. தகவல்களை ஆராய்வது (Analyzing the Information): அறியப்பட்ட தகவல்களை ஆராச்சிக்கு உட்படுத்துவது இந்தப் பகுதியில் நடைபெறும். இதற்கென பல்வேறு வழிகள் அறியப்பட்டுள்ளன. குறிப்பாக Statistical Tools, Modelling, Optimisation Techniques போன்றவை பயன்படுத்தப்படும். இங்கேயும் தவறான வழிமுறைகளைக் கையாளுவதன் மூலம் நமது முடிவுகளில் மாற்றம் வரக் கூடும். எனவே இங்கும் மிக கவனத்துடன் செயலாற்ற வேண்டியது அவசியம்.

5. முடிவுகளை எட்டுதல் மற்றும் சரியாக அறிவித்தல் (Reaching and presenting the conclusions): மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆராய்ச்சியின் முடிவுகளை அறிவிப்பதில் சில வி்ஷயங்களைக் கடைப்பிடித்தல் நல்லது. கிடைத்தார்கள் நமக்கு ஒரு ஆடியன்ஸ் என்று ஒரே எண்களாகப் போட்டுத் தாக்குவது தவறு. முக்கிய முடிவுகளை முதலில் அறிவித்து, அவற்றுக்கான காரணங்களை இணைத்து பிறகு மேற்கொண்டு தேவைப்பட்டால் மற்ற அம்சங்களை அறிவிக்கலாம்.

இவ்வாறு கவனத்துடனும் திட்டமிடுதலுடனும் சந்தை ஆராய்ச்சியை மேற்கொள்வதன் மூலம் நமது தொழிலில் சிறப்பான வெற்றிகளை அடைய இயலும்.

பொருள் ஆயுள் சுழற்சி (Product Life Cycle)

2005-02-22T21:18:00.000-08:00

ஒரு புதிய பொருள், தன் விற்பனைக்கான ஆயுள் காலத்தில் பல்வேறு நிலைகளைக் கடந்து செல்கிறது. ஒவ்வொரு நிலையிலும் அதற்குச் செய்யவேண்டிய மார்கெட்டிங் தந்திரங்கள் மாறுபடுகின்றன. இவற்றை முறைப்படுத்தி வகைப்படுத்தி அளிக்கும் ஒரு தத்துவமே பொருள் ஆயுள் சுழற்சி ஆகும். மார்க்கெட்டிங்கின் மிக அடிப்படையான தத்துவங்களில் இதுவும் ஒன்று.

இந்தத் தத்துவத்தின் படி ஒவ்வொரு பொருளும் தனது விற்பனை ஆயுள் காலத்தில் நான்கு முக்கிய நிலைகளை அடைகிறது. அவை: அறிமுகம் (Introduction), வளர்ச்சி (Growth), முதிர்வு (Maturity) மற்றும் பின்னடைவு (Decline). பொருளின் விற்பனை வருவாய் (Sales revenue) மற்றும் இலாபத்தை (Profit) காலத்தின் அடிப்படையில் இந்த நான்கு நிலைகளுக்குமாக ஒரு படமாக வரைந்தால் இப்படி இருக்கும்:

இந்த நான்கு நிலைகளை ஒவ்வொன்றாகப் பார்க்கும் முன்னால் இதற்குத் தொடர்புடைய இன்னொரு அம்சத்தைக் காணலாம். அதாவது பொருளினை வாங்குபவர்களில் ஐந்து வகையானவர்கள் இருப்பதாக நம்பப்படுகிறது. ஒரு புதிய பொருள் சந்தையில் அறிமுகப்படுத்தும் போது, எத்தனை ஆர்வத்துடன் வாடிக்கையாளர்கள் அதை வாங்குகின்றனர் என்பதை அடிப்படையாக வைத்து இவர்கள் இவ்வாறு வகைப்படுத்தப்படுகின்றனர். அந்த வகைகளாவன: புதுமை விரும்பிகள் (Innovators - 2.5%), விரைவில் ஏற்றுக் கொள்வோர் (Early Adapters - 13.5%), விரைவுப் பெரும்பான்மையோர் (Early Majority - 34%), தாமதப் பெரும்பான்மையோர் (Late Majority - 34%) மற்றும் பின் தங்கியோர் (Laggards - 16%). அடைப்புக் குறிக்குள் இருக்கும் சதவிகிதம், எந்தவொரு சந்தையிலும் இத்தகையோர் இருக்கக் கூடிய தொகையின் ஒரு உத்தேசக் கணிப்பாகும்.

இப்போது பொருள் ஆயுள் சுழற்சியின் நான்கு நிலைகளை சற்றே விரிவாகக் காணலாம்.

1. அறிமுகம் (Introduction): பொருளினை அறிமுகப் படுத்தி அதைத் தொடர்கின்ற காலம் இது. இந்தக் காலகட்டத்தில் பொருளைப் பற்றிய அறிமுகத்தை அனைவருக்கும் ஏற்படுத்தவும் (building product awareness), பொருளுக்கான சந்தையை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளும் வகையிலும் நமது மார்க்கெட்டிங் முயற்சிகள் இருக்க வேண்டும். பொருளின் தரமும் பிராண்ட் பெயரும் சந்தையில் குறிப்பிட்ட அளவுகோலின்படி நிறுவப்படும். இந்தக் காலத்தில் இரண்டு விதாமன விலை நிர்ணயங்கள் செய்யப்படலாம். அதிக அளவிலான புதுமை விரும்பிகளையும் விரைவில் ஏற்றுக் கொள்வோரையும் கவரும் வகையில் குறைந்த விலை நிர்ணயம் செய்யப்படலாம். இது உள்நுழையும் விலை (penetration price) என்று அறியப்படுகிறது. அல்லது, புதுமையான பொருளுக்கு இருக்கக் கூடிய கவர்ச்சியைப் பயன்படுத்தி குறிப்பிட்ட காலம் வரை மட்டும் அதிக பட்ச விலை நிர்ணயம் செய்யபப்டலாம். அதாவது புதிய திரைப்படத்துக்கு திரையரங்கில் முதல் வாரம் மட்டும் அதிக விலைக்கு நுழைவுச்சீட்டு விற்கப்படுவது போல். இது மேலாக வழிக்கும் விலை (skimming price) என்று அறியப்படுகிறது. அறிமுகக் காலத்தில் பொருள் பரவலாக எல்லா இடங்களிலும் கிடைக்குமாறு செய்வதில்லை. கொஞ்சம் கொஞ்சமாக விற்பனை நிலையங்கள் விஸ்தரிக்கபடுகிறது. புதுமை விரும்பிகள் மற்றும் விரைவில் ஏற்றுக் கொள்வோரினைக் குறி வைத்து மட்டுமே இந்தக் காலகட்டத்தில் விளம்பரங்களும் செய்யப்படுகின்றன. இந்தக் காலகட்டத்தில் எந்தவிதமான இலாபமும் ஏற்படுவது ஐயமே.

2. வளர்ச்சி (Growth): வளர்ச்சிக்கான காலத்தில் விற்பனை வருவாய் கணிசமாக உயர்வதைக் காணலாம். பொருளுக்கு சந்தையில் நல்ல பெயர் கிடைத்து அனைவரும் வாங்க விரும்புகின்ற நில இது. இந்தக் காலகட்டத்திலே தான் இலாபமும் கிடைக்கத் தொடங்குகிறது. நமது பொருளின் சந்தைப் பங்கும் (market share) அதிகரிக்கிறது. பொருளின் தரம் அதே நிலையில் பேணப்பட்டு, புதிய சில சேவைகள் கூட்டப்படலாம். சந்தையில் நமது பொருளுக்கு நிலையான தேவை (stable demand) வெளிப்படுவதால், விலையும் ஒரு நிலையில் பேணப்படும். பரவலான வாடிக்கையாளர்களை அடைய வேண்டிய தேவையிருப்பதால் விற்பனை நிலையங்களும் வாடிக்கையாளரைச் சென்றடையும் முறைகளும் கணிசமாக அதிகரிக்கப்படும். ஒட்டுமொத்த சந்தையையும் குறி வைத்து நமது விளம்பர நடவடிக்கைகள் அமைய வேண்டும்.

3. முதிர்வு (Maturity): பெரும்பானமையான பொருட்களுக்கு இந்தக் காலகட்டமே நெடியதாக இருக்கும். விற்பனை ஓரளவு உயர்ந்து ஒரு கட்டத்தில் தெவிட்டும் நிலை (saturation) ஏற்பட்டு விடும். இந்தக் காலகட்டத்தில் இலாபம் குறையத் தொடங்குவதையும் நாம் காணலாம். சந்தையில் நமது பொருளுக்கு இணையான போட்டிப் பொருட்களின் வரவு அதிகரிக்கும். இலாபத்தைத் தொடரச் செய்யும் அளவில் சந்தைப் பங்கினை நிலை நிறுத்திக் கொள்வதே இந்தக் காலகட்டத்தில் நமது முக்கிய நோக்கமாக இருக்கும். பொருளின் தரத்தைக் கணிசமாகக் கூட்டவது அல்லது புதிய அமசங்களை அறிமுகம் செய்வது ஆகியவற்றின் மூலம் நமது பொருளின் தனித் தன்மையைக் கட்டிக் காக்க இயலும். போட்டியினைச் சமாளிக்க விலையை சற்றே குறைக்க நேரிடலாம். விற்பனை ஊடகங்கள் இன்னும் விஸ்தரிக்கப்படும், விற்பனையாளர்களுக்கு அதிக சலுகைகளும் அளிக்கப்படும். நமது பொருளின் மேம்பட்ட தரத்தை நிறுவும் வகையில் விளம்பரங்கள் எடுக்கப்படும்.

4. பின்னடைவு (Decline): இந்த காலகட்டத்தில் விற்பனை குறையத் தொடங்கி விடும். இந்த நிலையில், செலவினங்களைக் குறைத்து கிடைக்கும் வரை இலாபத்தைப் பெறுவது பெரும்பாலானோர் கடைப்பிடிக்கும் வழி. ஒரு நிலையில் அதற்கும் வழியில்லாமல் போகும்போது பொருளினைக் கைவிட்டு விடுதல் நல்லது.

இந்த பொருள் ஆயுள் சுழற்சித் தத்துவத்தில் உள்ள ஒரு குறைபாடு என்னவெனின், நமது பொருள் தற்போது எந்த நிலையில் இருக்கிறது என்பதைக் கணிப்பது சற்றே கடினம். நாம் ஒன்று நினைத்து அதற்கேற்ப நமது மார்க்கெட்டிங் திட்டங்களை அமைக்க, நமது பொருளோ வேறொரு நிலைக்குப் போயிருந்தால் கதை கந்தலாகி விடும்.

பின்னடைவு நிலைக்குப் போய்விட்ட பொருளை சில மார்க்கெட்டிங் முயற்சிகள் செய்வதன் மூலம், அதன் பொருள் ஆயுள் சுழற்சியை நீட்டிக்க முடியும். இதை Product Life Cycle Extension என்று கூறுவர். அதற்கான சில பொதுவான வழிமுறைகள்:

** பொருளின் பயன்பாட்டை அதிகரிப்பது. ஒரு நாளில் காலையில் மட்டும் பல் துலக்கினால் போதாது, இரவு படுக்கப் போகும் முன்னும் பல் துலக்க வேண்டும் என்பதை பற்பசை நிறுவனங்கள் விளம்பரப்படுத்தி பொருளின் பயன்பாட்டை அதிகரித்தனர்.

** புதிய பயனாளர்களைக் கண்டுபிடித்து அவர்களிடம் பொருளை விற்பனை செய்வது. ஜான்ஸன் அண்ட் ஜான்ஸன் குழந்தைகளுக்கான பவுடரை, அதன் மென்மையான தரத்தின் காரணமாக இளம்பெண்களும் பயன்படுத்தலாம் என்று விளம்பரம் செய்யப்பட்டது.

** பொருளுக்குப் புதிய பயன்களைக் கண்டறிந்து அவற்றை விளம்பரப்படுத்துவது.

** பொருளின் வடிவமைப்பில் சிறு மாற்றங்கள் செய்வது

விலை நிர்ணயத்துக்குப் பின் உள்ள மனோதத்துவம் (Psychology of Pricing)

2005-02-21T19:58:00.000-08:00

ஒரு பொருள் அல்லது சேவையை விற்பனை செய்ய முனைபவர் சிந்திக்க வேண்டிய அம்சம், அதற்கு என்ன விலை நிர்ணயிப்பது என்பதோடு முடிந்து போவதில்லை. நிர்ணயிக்கப்பட்ட விலையை எப்படி, எப்பொழுது வாடிக்கையாளரிடமிருந்து பெறுவது என்பதையும் அவர் திட்டமிட வேண்டியிருக்கிறது. நிர்ணயிக்கப்பட்ட விலையை பல்வேறு பாகங்களாகப் பிரிப்பது, முன் கூட்டியே வசூலிப்பது, பயன்பாட்டுக்குப் பின் வசூலிப்பது, பிற பொருளுடன் சேர்த்துப் பெறுவது என்று பல விதங்களில் விலையை நிர்ணயிப்பதன் மூலம், வாடிக்கையாளரின் மனதில் அந்தப் பொருளுக்கு ஆகும் செலவைப் பற்றிய தோற்றத்தை மாற்றி விட முடியும்.

உதாரணமாக ஹார்வார்ட் பல்கலைக்கழகத்தின் சார்பில் வெவ்வேறு விலை நிர்ணயக் கோட்பாடுகளினால் பொருளின் விற்பனை எப்படி மாற்றம் காண்கிறது என்று ஆராயப்பட்டது. அதில் அறியப்பட்ட சில உண்மைகள் என்னவெனின், மிக அண்மையில் ஒரு பொருளுக்காக வாடிக்கையாளர் செலவு செய்திருந்தால் அந்தப் பொருளை அவர் பயன்படுத்துவதில் மிக ஆர்வமாக இருக்கிறார். (இது, "out of pocket" என்று அழைக்கப்படுகிறது.) மேலும், ஒரு பொருளுக்காக அளிக்கப்பட்ட விலை மிக முக்கியமானதாகக் கருதப்பட்டாலும் அதன் பயன்பாடு அதிகரிக்கிறது. அதாவது, அந்தப் பொருளுக்காகக் கொடுத்த விலையின் முழு மதிப்பையும் பெற்று விட வேண்டும் என்ற முனைப்பு வாடிக்கையாளர்களிடம் தென்படுகிறது.

ஒரு உடல் ஆரோக்கிய நிலையத்தில் உறுப்பினர்கள் ஆண்டு சந்தா செலுத்திய முதல் மாதத்தில் நாள் தவறாது போவதையும், பிறகு படிப்படியாக அந்த ஆர்வம் குறைந்து போவதையும் முதல் உண்மைக்கு உதாரணமாகக் கூறலாம்.

இரண்டாவது உண்மைக்கு உதாரணமாக, ஐந்து நாள் டெஸ்ட் கிரிக்கெட் போட்டியின் போது ஐந்து நாட்களும் மைதானத்துக்குள் செல்ல டிக்கெட் வாங்கியவரையும், ஒரே ஒரு நாள் மட்டும் மைதானத்துக்குள் செல்ல டிக்கெட் வாங்கியவரையும் ஒப்பீடு செய்து பார்க்கலாம். ஒரே நாள் செல்ல டிக்கெட் எடுத்தவர் எப்படியாவது சென்று விட முனைப்பாக இருப்பார். ஏனென்றால் அவர் செலுத்திய விலையின் முக்கியத்துவம் அவருக்குத் தெரியும். மாறாக ஐந்து நாட்களும் உள்ளே செல்ல டிக்கெட் வாங்கியிருப்பவர், ஒவ்வொரு நாளுக்குமாக அவர் செலுத்திய விலை, மற்ற நாட்களுக்கான விலையுடன் சேர்ந்து இருப்பதால் அதன் முக்கியத்துவம் சற்றே குறைந்து விடுகிறது. எனவே ஒன்றிரண்டு நாட்கள் போக முடியாமல் போனாலும் அவர் அதற்காக மனம் வருந்துவதில்லை.

இந்த மாதிரி விலை நிர்ணயத்துக்குப் பின்னால் உள்ள மனோதத்துவத்தை வேறு விதங்களிலும் மார்க்கெட்டிங் துறையினர் பயன்படுத்துவதைப் பார்த்திருக்கலாம். சில நாளிதழ்கள், தங்கள் ஆண்டு சந்தாவை விளம்பரப்படுத்தும் போது ஒரு இதழுக்கு இரண்டு ரூபாய் மட்டுமே என்று கூறுவதைப் பார்க்கலாம். ஆண்டு சந்தா அறுநூறு ரூபாய் என்று சொல்வதற்கும் இதற்கும் கணிசமான வித்தியாசம் இருப்பதாக வாடிக்கையாளர்கள் நம்பும்படி இந்த விளம்பரங்கள் அமையும். அதே போல் ஆயுள் காப்பீட்டு நிறுவனங்களும் கூட தங்கள் பாலிசிக்கான பிரீமியம் செலவை, 'ஒரு நாளுக்கு ஒரு ரூபாய்' என்று விளம்பரப்படுத்தி அதை ஒரு பொருட்டே இல்லையென்று வாடிக்கையாளர்கள் கருதும்படியாக விளம்பரம் செய்வதுண்டு.

செலவுகளிலே மூழ்கடித்த செலவு (sunk cost) என்று ஒரு அம்சம் இருக்கிறது. நாம் ஏற்கெனவே செலுத்திவிட்ட செலவுகள் எல்லாம் இதில் அடங்கும். பகுத்தறிவு மிக்க அடிப்படையின் படி (as per rational logic), இத்தகைய மூழ்கடித்த செலவினங்களை யாரும் பொருட்படுத்தக் கூடாது. நாளை நடைபெற இருக்கும் ஒரு கலை நிகழ்ச்சிக்கு நாம் நூறு ரூபாய் கொடுத்து டிக்கெட் வாங்கியிருந்தால், அது மூழ்கடித்த செலவாகி விட்டது. நாளை அந்த நிகழ்ச்சிக்குப் போவதா வேண்டாமா என்ற முடிவை எடுக்கும்போது மூழ்கடித்த செலவை விட, அந்த நிகழ்ச்சிக்கு செல்ல வண்டியோட்டிச் செல்கின்ற கால விரயம், அங்கு செல்வதன் மூலம் கிடைக்கும் மகிழ்ச்சி போன்றவற்றை மட்டுமே கருத்தில் கொண்டு முடிவெடுக்க வேண்டும், அதுவே பகுத்தறிவின்படி நடக்கும் நிலையாக இருக்கும். ஆனால் உண்மையில் பெரும்பாலானோர் இவ்வாறு சிந்திப்பதில்லை. மூழ்கடித்த செலவே அவர்களின் சிந்தையில் பெரிதாக வீற்றிருக்கும். 'நூறு ரூபாய் கட்டியாச்சு, போயிட்டு வந்திடுவோம்' என்பதே அவர்களின் முடிவாக இருக்கும்.

இந்த மாதிரி வாடிக்கையாளர்களின் மனோதத்துவத்தை மார்க்கெட்டிங் வல்லுனர்கள் பயன்படுத்திக் கொள்கிறார்கள். ஒரு உடல் ஆரோக்கிய நிலையத்தை எடுத்துக் கொள்வோம். அதற்கு இருக்கும் முக்கியமான இரண்டு வி்ஷயங்கள் - அதிக உறுப்பினர்களைச் சேர்ப்பது, மற்றும் அவர்களை மறு வருடம் சந்தாவைப் புதுப்பிக்கச் செய்வது. உடல் ஆரோக்கிய நிலையங்களில் 50%-க்கும் அதிகமான உறுப்பினர்கள் தங்கள் சந்தாவைப் புதுப்பிப்பதில்லை என்பது வரலாற்று உண்மை. தாங்கள் செலுத்திய பணத்துக்கு முழு மதிப்பை அடைந்ததாகக் கருதுகின்ற உறுப்பினர்கள் மட்டுமே தங்கள் சந்தாவைப் புதுப்பிக்க வாய்ப்புகள் அதிகம். சில நிலையங்கள் முழு சந்தாவையும் ஆண்டின் தொடக்கத்திலேயே வசூலித்து விடுகிறார்கள். இதில் என்ன நடக்கும்? முதல் மாதம் நாள் தவறாமல் வாடிக்கையாளர் அங்கு வருவார், பயிற்சிகள் செய்வார். பிறகு கொஞ்சங் கொஞ்சமாக ஆர்வம் குறைந்து கடைசி சில மாதங்களுக்கு அந்தப் பக்கம் தலை வைத்துப் படுப்பதில்லை. சந்தாவை புதுப்பிக்க வேண்டிய சமயத்தில் அவரது மனதில் என்ன தோன்றும்? 'இது ஒரு தண்டச் செலவு' என்று தோன்றும். எனவே சந்தாவைப் புதுப்பிக்காமல் விட்டு விடுவார்.

மாறாக மாதாமாதம் சந்தாவை வசூலித்தால், வாடிக்கையாளருக்கு ஒவ்வொரு மாதமும் அங்கு வருவதற்கு ஒரு உந்துதல் கிடைக்கும். வருட இறுதியில் ஓரளவு தான் அந்த நிலையத்தின் வசதிகளைப் பயன்படுத்திய திருப்தி இருக்கும். எனவே சந்தாவை புதுப்பிப்பது பற்றி ஒரு சுமுக முடிவை எடுக்க வழி ஏற்படும்.

மாதா மாதம் சந்தா வசூலிப்பது என்று முடிவெடுத்தால் அதற்கு நீங்கள் அளிக்கின்ற சேவை, வாடிக்கையாளர்களைக் கவர்ந்து, தொடர்ந்து அவர்கள் பயன்படுத்திக் கொள்ளும் வகையில் இருக்குமாறு பார்த்துக் கொள்ள வேண்டுமென்பதை மறுப்பதற்கில்லை. ஒரு வேளை உங்கள் சேவையில் பல குறைபாடுகள் இருந்தால், பின்வரும் மாதங்களில் அவர்கள் வராமலே போய் விடக் கூடும். 'அடடா! முதலிலேயே வருட முழுமைக்கும் வசூலிக்காமல் போனோமே' என்று நீங்கள் நினைக்கக் கூடும்.

இன்னொரு அம்சமும் இருக்கிறது. தவணைத் திட்டங்களில் பொருட்களை வாங்கும் வாடிக்கையாளர்கள், தாங்கள் மாதா மாதம் செலுத்த வேண்டிய தவணைப் பணத்தின் அளவில் மாற்றங்கள் வந்தால் அதற்கு அதிகபட்ச அளவில் ரியாக்ட் செய்கிறார்கள் என்றும், திருப்பிச் செலுத்த வேண்டிய கால அளவின் மாற்றங்கள் அவர்களைப் பெரிதும் பாதிப்பதில்லை என்றும் கண்டறியப்பட்டது. உதாரணமாக மாதா மாதம் 3000 என்பதிலிருந்து மாதா மாதம் 3500 என்று அறிவிக்கப்பட்ட போது அதற்குக் கணிசமான எதிர்ப்பு இருந்ததாகவும், தவணைத் தொகையை அப்படியே வைத்துக் கொண்டு செலுத்த வேண்டிய காலத்தை 36 மாதங்களிலிருந்து 48 மாதங்களாக மாற்றிய போது அதற்கான எதிர்ப்பு குறைந்தே காணப்பட்டது என்கிறார்கள்.

இவ்வாறெல்லாம் விலை நிர்ணயத்துக்குப் பின்னால் உள்ள மனோதத்துவத்தை மார்க்கெட்டிங் வல்லுனர்கள் பயன்படுத்திக் கொள்கிறார்கள்.

நன்றி: ஹார்வார்ட் வர்த்தகக் கல்வி நிறுவத்தின் இணை பேராசிரியராகப் பணியாற்றும் ஜான் கோர்வில் (John Gourville) அவர்களின் செவ்வி, HBS Working Knowledge.

அளக்காமல் ஆள முடியாது - Marketing Metrics

2005-02-15T04:31:00.000-08:00

இங்கே சந்தைப்படுத்தல் திட்டத்தைப் பற்றி (Marketing Plan) ஏற்கெனவே சொல்லியிருக்கிறேன். அவற்றின் வெற்றி தோல்வியினை அளக்க சில அளவுகோல்களை நாம் ஏற்படுத்திக் கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

ஒன்றை அளந்து பார்க்காமல் அதை நிர்வகிக்க இயலாது என்பது மிக அடிப்படையான தத்துவம். வாழ்க்கையிலும் நாம் பல்வேறு அளவுகோல்களை சந்திக்கிறோம். நான் எப்போது சென்னைக்கு வீட்டுக்குச் சென்றாலும் என் அப்பா கேட்கும் முதல் கேள்வி, "இப்போ லேட்டஸ்டா உன் வெயிட் எவ்வளவு? எங்கேயாவது செக் பண்ணினாயா?" என்பதே ஆகும். ஒரு அலுவலகம் விட்டு இன்னொன்றுக்குத் தாவும் நண்பர்கள் பேசிக் கொள்வது சம்பளத்தின் அளவுகளை. வயதானவர்கள் தங்கள் இதயத்துடிப்பை, இரத்தத்தில் சர்க்கரை இருப்பை அளந்து கொண்டே இருக்கிறார்கள். இப்படி 'அளப்பது' (Measurement) என்பது வாழ்வின் இன்றியமையாத ஒரு பகுதியாம்.

திட்டங்களின் முன்னேற்றத்தை மதிப்பீடு செய்ய, சில அளவுகோல்களை வகுத்து அவற்றை அளக்க வேண்டியது மிக அவசியம். மேலும், இப்படி அளப்பதன் மூலம் மார்க்கெட்டிங் துறையைச் சேர்ந்தவர்களுக்கு பொறுப்பும் ஏற்படுகிறது. திட்டத்தின் போக்கில் எதிர்பாராத மாற்றங்கள் ஏற்பட்டால் அதற்கேற்ப தங்களது உபாயங்களை மாற்றியமைத்து சரி செய்யவும் இதுவே உதவுகிறது.

இதிலே மூன்று அம்சங்களை நாம் கவனிக்கலாம்.

1. Measurements என்பது, நாம் அளந்ததன் விளைவாகக் கிடைக்கும் எண்ணிக்கைகள் மற்றும் தொடர்ந்த முடிவுகள். உதாரணமாக நமது நிறுவனத்தின் இம்மாத விற்பனை அல்லது சந்தைப் பங்கு (market share) போன்றவை

2. Metrics என்பவை, நாம் நிர்ணயித்துக் கொண்டுள்ள இலக்குகள். நாம் அளப்பதெல்லாம் இவற்றுக்கு எதிராகத் தான். உதாரணமாக இம்மாதம் இவ்வளவு வருவாய் இலக்கு என்பது ஒரு metric.

3. Benchmarks என்பவை, பொதுவாக பலரும் அடைய விரும்பும் உச்சகட்ட இலக்குகள். குறிப்பாக பிற நிறுவனங்களோடு நம்மை ஒப்பீடு செய்து கொள்ள இவை பெரிதும் பயன்படும். உதாரணமாக ஒரு நாளுக்கு ஆயிரம் வர்த்தகப் பரிமாற்றங்கள் என்பது நாம் இயங்கும் தொழிலில் ஒரு benchmark-ஆக இருக்கக் கூடும். தற்போதைக்கு நாம் நாளுக்கு 750 பரிமாற்றங்கள் மட்டுமே செய்யக் கூடிய நிலையில் இருக்கலாம். ஆனால் நமது தொழிலில் இன்னொரு நிறுவனம் ஆயிரம் பரிமாற்றங்களைச் செய்து கொண்டிருக்கிறது என்பது நமக்கும் அந்தப் போட்டி நிறுவனத்துக்குமான தர இடைவெளியை வெளிப்படுத்துகிறது.

நிறுவன செயல்திட்டங்களை அமல்படுத்தும் போது மார்க்கெட்டிங் துறைக்கென்று அளக்க வேண்டிய மூன்று முக்கிய அம்சங்கள் உள்ளன. அவையாவன: வாடிக்கையாளர்களைப் பெறுதல் (acquisition), வாடிக்கையாளர்களை தக்க வைத்தல்/பொருளின் பயன்பாட்டை அதிகரித்தல் (penetration or retention), மற்றும் நிறுவனத்துக்கு வாடிக்கையாளர்களாலான பயனை அதிகரித்தல் (monetisation). இவற்றை சுருக்கமாகக் காண்போம்.

வாடிக்கையாளர்களைப் பெறுதல்: இந்த அம்சத்திலே நமது பொருளை விரும்புகிற வாடிக்கையாளர்களை இனம் கண்டு, அவர்களை நமது பொருளினை பயன்படுத்த வைப்பது மிக முக்கியமான கடமை ஆகும். நமது பொருளினைப் பற்றிய அறியாமையைப் போக்கி, வாடிக்கையாளர் வாங்கும் முடிவை எடுக்கும் நேரத்தில் நமது பொருளையும் நினைத்துப் பார்க்குமாறு செய்வதும் இதில் அடக்கமே. அதிக வாடிக்கையாளர்கள் நமது பொருளை வாங்குவதன் மூலமே நமது சந்தைப் பங்கு அதிகரிக்கிறது. இங்கே நாம் அளக்க வேண்டிய சில முக்கிய அளவுகளாவன - மொத்த சந்தையில் வாடிக்கையாளர் எண்ணிக்கை உயர்வு, விளம்பரங்களில் நமது பங்கு (Share of voice) போன்றவை.

வாடிக்கையாளர்களை தக்க வைத்தல்/பொருளின் பயன்பாட்டை அதிகரித்தல்: நமது பொருளினை வாங்கும் வாடிக்கையாளர்களை, அதை அதிக அளவிலே வாங்க வைப்பதும், தொடர்ந்து வாங்க்க வைப்பதும் இந்த அம்சத்திலே மார்க்கெட்டிங் துறையின் முக்கிய கடமையாகும். இங்கே நாம் அளக்க வேண்டியது எவ்வளவு இடைவெளி விட்டு பல்வேறு தரப்பினரால் நமது பொருள் வாங்கப்படுகிறது (frequency of purchase), வாடிக்கையாளரின் விசுவாசம் போன்றவை ஆகும்.

நிறுவனத்துக்கு வாடிக்கையாளர்களாலான பயனை அதிகரித்தல்: முன்பெல்லாம் ஒரு நிறுவனத்தின் மதிப்பாக அதன் நூல்மதிப்பையே (book value) சுட்டுவார்கள். ஆனால் தற்போது இதில் பல்வேறு புதிய மதிப்புகள் இடம்பெற்று உள்ளன. குறிப்பாக வாடிக்கையாளர்களின் மனதில் நமது நிறுவனத்துக்கு இருக்கும் மதிப்பும் கூட இன்றைய தினம் அலவிடப்பட்டு பயன்படுத்தப்படுகிறது. இங்கு நாம் அளக்க வேண்டிய சில - நமது பொருளுக்கு, போட்டியாளரின் பொருளை விட வாடிக்கையாளர் தரச் சம்மதிக்கும் அதிக விலை (price premium), புதிய பொருட்களை அங்கீகரிக்கும் வேகம் (New product acceptance rate), போன்றவை.

இத்தகைய அளவுகோல்களை வகுத்துக் கொள்ளாமல் தொழில் செய்வது என்பது அபாயகரமானது. நல்ல அலவுகோல்களையும் நம்பகமான அளக்கும் முறைகளையும் அமைத்துக் கொண்டு அவற்றை சரியாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் செலவினங்களைக் குறைத்து அதிக (இலாபகரமான) வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்து நாம் இயங்கும் தொழிலிலே நாமே benchmark-களை அமைக்க இயலும்.

புதுமையான பொருள் வடிவமைப்பு - 1

2005-02-05T01:30:00.000-08:00

ஏற்கெனவே சில புதுமையான பொருள் வடிவமைப்புகள் பற்றி இங்கு அவ்வப்போது எழுதி வந்திருக்கிறேன். இதை முறைப்படுத்தி ஒரு தொடர் மாதிரி எழுதலாமென்று தோன்றியது. எனவே இடைவெளி விட்டு, என்னைக் கவர்ந்த சில புதுமையான பொருள் வடிவமைப்புகள் பற்றி எழுதலாமென்று இருக்கிறேன்.

பொஸ்தகம் படிக்க வாரீகளா?

புத்தகம் படிக்க மேஜையைப் பயன்படுத்துபவர்கள், பிறருக்குத் தொல்லை தராமல் படிக்க நாடுவது, மேஜை விளக்குகளை. அப்படி ஒரு புதுமையான மேஜை விளக்கு இது.

புத்தகம் மாதிரியே இதன் அடிப்பகுதி வடிவமைக்கப்பட்டிருப்பதைக் காணலாம். புத்தகங்களோடு பத்தோடு பதினொன்றாக இருக்குமே தவிர மேஜையிலே வேறு இடத்தை ஆக்கிரமிக்காது. விளக்கு மட்டும் முன்னால் நீட்டிக் கொண்டு இருக்கிறது. மேஜையின் ஓரத்தில் புத்தகத்தை அடுக்கி வைக்கும் பழக்கம் உள்ளவர்கள், இதை இன்னும் அதிகமாக விரும்புவார்கள். புத்தகங்கள் சரிந்து விழாமல் இருக்கும் வகையில் இதை இறுதியாக வைத்து விடலாம்.

இதற்கான வயர்கள், பின்னால் மறைந்து இருக்கும். விளக்கின் விசை, முன் பக்கத்தில் வசதியாக அமைக்கப்பட்டிருக்கிறது. முழுக்க முழுக்க அலுமினியத்திலான உடல் பகுதி.

எனக்கு இருப்பதெல்லாம் ஒரே ஒரு கவலை தான். புத்தகத்தைப் படிக்க முன்னால் குனிந்தால் நடு மண்டையில் இடித்துத் தொலைக்குமோ என்று!

விலையைக் கேட்டால் "ங்கொக்காமக்கா" என்று சொல்வீர்கள், எனவே அதைச் சொல்லாமல் விடுகிறேன்.

-o0o-

நீர்க்குமிழி இல்லைங்கோவ், நீர்க்கதவு..!!

முழுக்க முழுக்க நீரால் மட்டுமே ஆன கதவு இது. அதாவது நாலு பக்க ஃப்ரேம் மட்டும் மெட்டாலிக். மத்தபடி நடுவில எதுவும் கிடையாது. தண்ணீர் மட்டும் வழிந்து கொண்டே இருக்கும். நீங்க கதவின் கைப்பிடியைப் பிடிச்சு கதவைத் திறந்து ரூமுக்குள்ள போகலாம். இல்லாட்டி அப்படியே கதவு வழியா நுழைஞ்சு, கொஞ்சம் நனைஞ்சு, ரூமுக்குள்ள போகலாம்.

அறையைக் குளுமையாக வைத்திருக்க இந்த மாதிரி கதவு உதவக் கூடும் என்பது எனது நம்பிக்கை.

தோட்டங்கள், நீச்சல் குளத்துக்குச் செல்லும் வழி போன்றவற்றுக்கு இது பொருத்தமான கதவாக இருக்கும் என்று இதன் தயாரிப்பாளர்கள் கூறுகிறார்கள். அதை விட, வீட்டுக்கு வெளியே விளையாடப் போய்ட்டு, உடம்பு பூரா அழுக்காகித் திரும்பி வர்ற குட்டிப் பசங்க/ குட்டிப் பொண்ணுங்களோட தாய்மார்கள், இதை வீட்டு வாசலிலே வச்சுட்டா, பசங்க அழுக்கெல்லாம் கழுவிட்டு உள்ளே வர்றதுக்கு ரொம்ப பிரயோசனப்படும், ஆமா.

விலை 2000 டாலர்களில் ஆரம்பம்.

-o0o-

நன்றி: Funfurde

உலகின் மிக அதிக பொருட்செலவிலான விளம்பரம்

2005-01-31T23:47:00.000-08:00

Chanel No.5 என்ற நறுமண திரவியத்துக்காக அண்மையில் வெளியான விளம்பரத்தில் புகழ் பெற்ற ஹாலிவுட் நடிகை நிக்கோல் கிட்மன் (Nicole Kidman) தோன்றியுள்ளார். அவருக்கு சம்பளமாக மட்டும் 12 மில்லியன் டாலர்கள் அளிக்கப்பட்டுள்ளன. ஒரு விளம்பரத்திற்கு அளிக்கப்பட்ட மிக அதிகபட்ச சம்பளமாக இதுவே கருதப்படுகிறது. இதனை உருவாக்கி, இயக்கியிருப்பவர் மௌலா ரூஜ் (Moulin Rouge) திரைப்படத்தை இயக்கிய பாஸ் லஹ்ர்மன் (Baz Luhrmann) ஆவார். இவருக்கும் பெரும் தொகை சம்பளமாக அளிக்கப்பட்டுள்ளது. 2 நிமிடங்கள் வரும் இந்த விளம்பரத்தை 5 நாட்கள் சிட்னியில் எடுத்துள்ளார்கள்.

ஒரு நவீன யுக Fairy Tale என்று வர்ணிக்கப்படும் இந்த விளம்பரத்தில் நிக்கொல் கிட்மன், சுமார் 42 மில்லியன் டாலர்கள் மதிப்புள்ள நகைகளை அணிந்துள்ளார். இதிலே 627 வைரங்கள் இருப்பதாக சொல்லபடுகிறது.

விளம்பரத்தை எடுத்து முடிப்பதற்கான செலவு இன்னொரு 10 மில்லியன் டாலர்கள்.

விளம்பரத்தின் 'கதை'ப்படி நிக்கோல் கிட்மன், உலகின் மிகப் புகழ்பெற்ற பெண்மணி ஆவார். ஒரு நாள் மீடியாவின் தொல்லையிலிருந்து விடுபட்டு சுதந்திரப் பறவையாக நடை போடுகிறார். ஒரு இளைஞனைச் சந்திக்கிறார். இரவு இரண்டு பேருக்கும் கசமுசா நடக்கிறது. ஆனாலும் திடீரென்று இருவருக்கும் யதார்த்தம் புரிகிறது. நிக்கோல் கிட்மன், 'காதலா கடமையா' என்ற கேள்வி எழும்போது மீண்டும் தன் உலகத்துக்குச் சென்று விடுகிறார். ஒரு நிகழ்ச்சிக்கு செல்லும் போது, அந்த இளைஞனின் நினைவு வருகிறது. அவனும் நினைத்துப் பார்க்கிறான். நிக்கோல் கிட்மன், கடமையிலிருந்து 'ஓடிப் போகாத' தைரிய சிந்தனை உள்ள பெண்ணாக மாறுகிறார். அவன் அவளுடைய நினைவுகளைச் சுமந்து தன் வாழ்க்கையைத் தொடர்கிறான். அவ்வப்போது நினைத்துக் கொள்கிறான் - அவளது முத்தத்தை, அவளது புன்னகையை, அவளது நறுமணத்தை!

விளம்பரத்திலிருந்து மேலும் சில காட்சிகள்:

இந்த விளம்பரத்தின் வீடியோ வடிவை இங்கு காணலாம். (கவனம்: விளம்பரத்தில் சில முத்தக் காட்சிகளும், சில suggestive காட்சிகளும் உண்டு.)

கிட்டத்தட்ட ஒரு ஹாலிவுட் திரைப்பட ரேஞ்சுக்கு எடுத்திருக்கிறது Chanel நிறுவனம் இந்த விளம்பரத்தை. எந்த அளவுக்கு இது உதவும் என்பது போகப் போகத் தெரியும். ஆனாலும் அவர்களின் துணிவு எனக்குப் பிடித்திருக்கிறது. பாராட்டுகள்.

நன்றி: Chanel நிறுவனம். காப்புரிமை அனைத்தும் அவர்களுக்கே.

மிக வெறுக்கப்படும் இணைய விளம்பர உத்திகள்

2005-01-31T02:47:00.000-08:00

இணையத்தில் உலாவுகின்ற போது இப்போதெல்லாம் தவிர்க்க இயலாததாக இருப்பவை இணைய விளம்பரங்கள் (online advertisements). பல்வேறு இணைய தளங்களில் பலவகையான விளம்பரங்களை நான் அன்றாடம் காண்கிறோம். வாடிக்கையாளர்களைச் சென்றடைய இதுவும் ஒரு வாய்ப்பு என்ற அளவிலே விளம்பரம் செய்பவர்களை நாம் அதிகமாகக் குறை கூறி விட முடியாது. ஆனால், இணையத்துக்கு வரும் வாடிக்கையாளரை வெறுப்படைய வைக்காமல் விளம்பரங்களைச் செய்வது மிக முக்கியமானது.

மற்ற ஊடகங்களில் வருகின்ற விளம்பரங்களைப் போலவே இணைய விளம்பரங்களிலும் பல்வேறு உத்திகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. அவற்றில் எவையெல்லாம் வாடிக்கையாளரை மிகவும் வெறுப்படைய வைக்கின்றன என்பதை விள்மப்ரம் உருவாக்குபவர்கள் தெரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகும். அவர்கள் மட்டுமில்லாமல், தங்கள் தளத்தில் விளம்பரம் செய்து கொள்ள அனுமதிக்கின்ற தள நிர்வாகிகளும் இதை அறிந்து கொள்வது அவசியமே ஆகும். இல்லையென்றால், அந்தத் தளத்திற்கு வருகை புரிகின்ற வருகையாளர்களின் கசப்பைச் சம்பாதிக்க வேண்டி வரும். இது நீண்ட கால அடிப்படையில் விரும்பத்தகாத பின் விளைவுகளை ஏற்படுத்த வல்லது.

விரும்பத்தகாத உத்திகள்

கீழ்க்காணும் வடிவமைப்பு உத்திகளை "வெறுப்புக்குரியது" அல்லது "மிகுந்த வெறுப்புக்குரியது" என்று குறிப்பிட்ட பயனாளர்களின் சதவிகிதம்:

1. படித்துக் கொண்டிருப்பதை மறைக்கும் பாப்-அப் ஜன்னல்கள் (pop-up windows) - 95%

2. மெதுவாக வலையேறுவது (slows the page loading)- 94%

3. சொடுக்குமாறு உங்களை ஏமாற்றுவது (tricks you into clicking) - 94%

4. 'மூடு' பொத்தான் இல்லாதது (No 'Close' button) - 93%

5. எதற்காக விளம்பரம் என்று தெளிவாக குறிப்பிடப்படாதது (Doesn't clearly say what it is for) - 92%

6. திரையிலே அங்குமிங்கும் மிதந்து கொண்டிருப்பது (Floats around the screen) - 92%

7. திரையின் பெரும்பான்மையான பகுதியை ஆக்கிரமிப்பது (Occupies most of the screen) - 90%

8. தோன்றி மறைந்து மினுங்குவது (Blinks on and off) - 87%

9. தானாகவே குரல் அல்லது இசையை ஒலிப்பது (Plays sounds automatically) - 79%

இங்கு நாம் கவனிக்கத்தக்க ஒரு விபரம் என்னவென்றால் பாப்-அப் விளம்பரங்களுக்கு எதிராக அவற்றைத் தடை செய்யும் மென்பொருள்களை உபயோகிப்பவர்களின் எண்ணிக்கை குறுகிய காலத்தில் கணிசமாக உயர்ந்திருப்பதே ஆகும். ஏப்ரல் 2003-ல் இவ்வகை மென்பொருள்களை உபயோகித்ததாக அறிவித்த பயனாளர்களின் சதவிகிதம் 26% ஆக இருந்தது. அதுவே, செப்டம்பர் 2004-ல், 69%-ஆக உயர்ந்துள்ளது.

மேலும், ஏறக்குறைய 20,000 பயனாளர்களிடம் நடத்தப்பட்ட ஆய்வில், பாப்-அப் விளம்பரங்களைப் பயன்படுத்திய நிறுவனங்கள் மீது மிகுந்த வருத்தமும் அவநம்பிக்கையும் உருவாகியதாக 50% பேர்களும், இவற்றை அனுமதித்த தளத்தின் மேல் வருத்தம் ஏற்பட்டதாக 40% பேர்களும் தெரிவித்துள்ளனர்.

சிறப்பானதாகக் கருதப்படும் உத்திகள்

சில வகையான இணைய விளம்பர உத்திகள் தமக்கு மகிழ்ச்சியை அளித்ததாக பயனாளர்கள் தெரிவித்துள்ளனர். அவற்றில் குறிப்பிடத் தக்கவை:

1. விளம்பரத்தைச் சுட்டினால் என்ன நடக்கும் என்று தெளிவாக அறிவித்தவை

2. பயனாளர்கள் இணையத்தில் செய்து கொண்டிருப்பதற்கு துணையான விளம்பரங்கள்

3. தம்மை விளம்பரங்கள் என்று தெளிவாக அறிவிப்பவை

4. விளம்பரம் செய்யப்படும் பொருள்/சேவை குறித்து முழுமையான தகவல் அளித்தவை

5. பார்த்துக் கொண்டிருக்கும் பக்கத்தை விட்டு வேறு பக்கத்துக்கு செல்ல வேண்டிய அவசியம் தராதவை

இவற்றைக் குறித்து எண்ணிப் பார்த்தால், ஆண்டாண்டு காலமாய் இணைய வழித் தொடர்பு குறித்து சொல்லப்படும் அதே சங்கதிகளின் வெளிப்பாடுகளாகவே இருக்கின்றன - பயனாளர்களைத் தேர்வு செய்ய அனுமதிப்பது, எளிமையாகவும் தெளிவாகவும் சொல்ல வந்ததைச் சொல்வது, மற்றும் பயனாளர்கள் விரும்பக் கூடிய தகவல்களை முழுமையாக அளிப்பது. இவற்றைச் சிறப்பாக நடைமுறைப் படுத்தினால் மட்டுமே இணைய விளம்பரங்களின் மூலம் எதிர்பார்க்கும் பலனை அடைய இயலும்.

பொருள் வடிவமைப்பில் சில புதுமைகள்

2005-01-30T00:14:00.000-08:00

அலுவலக உபயோகங்களுக்கான சைக்கிள்களை வடிவமைத்து உற்பத்தி செய்து வருவதில் புகழ்பெற்ற ஒரு நிறுவனம், ஆம்ஸ்டர்டாம் நகரில் உள்ள ஹென்ரி வொர்க் சைக்கிள்ஸ் (Henry WorkCycles) ஆகும். இவர்களது சில தயாரிப்புகளும் அவற்றின் பயன்களும் கீழே காணலாம்:

இவை அனைத்தையும் விடவும் என்னை மிகவும் கவர்ந்த, மிகப் புதுமையான ஒரு சைக்கிள் வடிவமைப்பு, இவர்களது மாநாடு சைக்கிள் (Conference Cycle) என்று அழைக்கப்படுகிற தயாரிப்பு ஆகும். சுமார் ஏழு நபர்கள் ஒரே சமயத்தில் அமர்ந்து செல்லும் விதத்தில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ள இந்த சைக்கிளின் தோற்றம் கீழே:

"உலகத்தின் மிகச் சிறந்த சமூக ஒருங்கிணைப்பு வாகனம்" என்று இவர்கள் இதை விளம்பரப்படுத்துகிறார்கள். அது எந்த அளவுக்கு உண்மையோ என்று நாமறியோம். ஆனால், ஒரு அலுவலகத்தின் ஒரு குழுவிலே, நல்ல குழு உணர்வை ஏற்படுத்தவும், வளர்க்கவும் (Team-Buidling) இது மிகச் சிறந்த கருவி என்று தயங்காமல் கூற முடியும். இதை எடுத்துக் கொண்டு ஒரு குழுவாக கிராமப்புற சாலைகளில் வயல்வெளிகளினிடையே ஒரு பிக்னிக் போல சென்று வந்தால்... அதை நினைத்துப் பார்க்கும் போதே எனக்கு மிக மிக உவப்பாக இருக்கிறது.

விலை பத்தாயிரம் பவுண்டு அளவுக்கு சொல்கிறார்கள். ஆனாலும் மொத்தமாக விலைக்கு வாங்காமல் வாடகைக்கு எடுத்துக் கொள்ளவும் வசதி செய்திருக்கிறார்கள்.

இத்தகைய புதுமையான பொருள் வடிவமைப்புகள் மார்க்கெட்டிங்கில் எனது கவனத்தை எப்போதுமே கவர்பவை. இதனை வடிவமைத்து உருவாக்கிய ஹென்ரி வொர்க் சைக்கிள்ஸ் நிறுவனத்துக்கு எனது ஜே!

விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகள் (Sales Promotions)

2005-01-29T01:28:00.000-08:00

நிறுவனங்கள் பல சமயங்களின் விற்பனையை உயர்த்த சில சிறப்பு நடவடிக்கைகள் எடுக்கின்றன. இவையே Sales Promotions என்று குறிக்கப்படுகின்றன. இவை இரண்டு வகைப்படும் - வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள் (Consumer Promotions) மற்றும் விற்பனையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள் (Trade Promotions). வாடிக்கையாளர்களை முதல்முறையாக தங்கள் பொருட்களை வாங்க வைக்கும் நோக்கத்திலோ, அல்லது ஏற்கெனவே வாங்குபவர் என்றால் கூடுதலாக வாங்க வைக்கும் நோக்கத்திலோ வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. விற்பனையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகளின் நோக்கம், அவர்களிடையே நமது பொருட்களை தீவிரமாக விற்கின்ற முனைப்பை ஏற்படுத்தவே ஆகும். பல சமயங்களில் தேக்கம் கண்டுள்ள சரக்கினை 'தள்ளி விடுவதற்காக'வும் இத்தகைய நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்படுகின்றன.

அண்மையில் எடுக்கப்பட்ட ஒரு சர்வேயில் நாம் காணும் முடிவுகள் ஆச்சர்யமளிக்கக் கூடும். எழுபது முன்னணி நிறுவனங்களின் மார்க்கெட்டிங் செலவுகளை ஆராய்ந்த இந்த சர்வேயில், ஒரு நிறுவனத்தில் சற்றேறக் குறைய 73% இத்தகைய விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகளுக்கே பணம் செலவிடப்படுகிறது. மீதம் 27% தான் நேரடியான விளம்பரங்களுக்கு செலவிடப்படுகிறது. எனவே இத்தகைய நடவடிக்கைகளின் முக்கியத்துவம் புலப்படும்.

இங்கே நாம் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டிய இன்னொரு தகவல் என்னவென்றால் பல சமயங்களில் விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகளும் விளம்பரங்களும் இணைந்தே வேலை செய்கின்றன. ஒருங்கிணைந்த திட்டத்தின் அடிப்படையில் இரண்டையும் செய்யும் போது அவற்றின் பலன் முழுமையாகக் கிடைக்கிறது.

பல்வேறு வகையான விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகள் எவை என்று கீழே காணலாம்.

வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள்:

ஏற்கெனவே சொன்னது போல், வாடிக்கையாளர்கள் முதல்முறையாக பொருளை நுகரும் பொருட்டும், பயன்படுத்தி விலகிச் சென்றவர்கள் மீண்டும் வாங்கும் பொருட்டும், அதிக அளவில் வாங்குவதைத் தூண்டும் பொருட்டும் வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. வெகு சில சமயம், பிராண்டின் மதிப்பைக் கூட்டும் வகையிலும் சில நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படலாம். இவற்றில் பல வகைகள் உண்டு:

** கூப்பன்கள் (Coupons) - 'இந்த கூப்பனைக் கத்தரித்து எடுத்து கடையில் கொடுத்தால் லக்ஸ் சோப் மீது இரண்டு ரூபாய் தள்ளுபடி பெறலாம்' என்று நீங்கள் செய்தித்தாளிலோ அல்லது பத்திரிக்கைகளிலோ பார்த்திருக்கலாம். இதுவே பெரும்பான்மையாக பயன்படுத்தப்படும் வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்த விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கை ஆகும். இப்போதெல்லாம் நேரடியாக தபாலில் (Direct Mailer) ஒவ்வொருவருக்கும் பிரத்தியேகமாகக் கூப்பன்கள் அனுப்புகிறார்கள். சில சமயங்களில் நாம் வாங்கும் பொருளின் உறை மேலேயே இம்மாதிரி கூப்பன்கள் இருக்கும். இவை மறு-வாங்குதலைத் (Re-purchase) தூண்டும் பொருட்டு வடிவமைக்கப்படுகின்றன. இப்படி இல்லாமல் பொதுவான ஊடகங்களின் வாயிலாக அளிக்கப்படும் கூப்பன்கள் புதிய வாடிக்கையாளர்களைக் கவர்ந்து அவர்களை நமது பொருளை வாங்கத் தூண்டும் வகையில் (Trial Inducement) வடிவமைக்கப்படுகின்றன. சில சமயங்களில் தொடர்புடைய பொருளை வாங்கும் போது வேறு பொருளுக்கான கூப்பன்கள் அளிக்கப்படலாம். உதாரணமாக குழந்தைகளுக்கான டயப்பர் (diaper) வாங்கும்போது குழந்தைகளுக்கான சோப் அல்லது ஷாம்பூவுக்கு கூப்பன் அளிக்கப்படும். இது க்ராஸ்-ரஃப் கூப்பன் (Cross-ruff coupon) என்று அழைக்கப்படுகிறது. சில சமயங்களில் தள்ளுபடியைத் தவிர நமது பொருளுக்கு உபயோகமான சேவையை இலவசமாக வழங்குவதும் உண்டு. கார் வாங்குபவர்களுக்கு கூப்பன் அனுப்பி, அதன் மூலம் குறிப்பிட்ட சர்வீஸ் ஸ்டேஷன்களில் இலவசமாக சர்வீஸ் செய்து கொள்ளலாம் என்று வழங்கப்படுவது இம்மாதிரியே. நான் இதுவரை அறிந்த கூப்பன் திட்டங்களில் மிக சுவாரஸ்யமானது எதுவென்றால் ஒரு பல்பொருள் அங்காடியிலே ஒரு நிறுவனம், தனது போட்டியாளர்களின் பொருட்களை வாங்கிய வாடிக்கையாளர்களைக் குறிவைத்து, அவர்களின் பில்லின் கீழே மட்டும் தங்களது பொருளை வாங்குவதற்கு தள்ளுபடி அறிவிக்கும் கூப்பனை இணைத்து அளித்தது. இதன் மூலம் எத்தனை பேர் போட்டியாளர்களின் பொருளை விட்டுவிட்டு தங்கள் பொருளினை வாங்குகிறார்கள் எனவும் எளிதாகக் கண்டறிந்தது.

** இலவச சாம்பிள் (Free Samples) - புதிய வாடிக்கையாளர்களைக் கவர மிகச் சிறந்த (ஆனால் செலவு கூடுதலான) வழிவகை அவர்களுக்கு சிறிய அளவுகளில் இலவச சாம்பிள்கள் வழங்குவது ஆகும். மக்கள் போக்குவரத்து மிகுந்த இடத்தில் நின்று கொண்டு கைப்பட எல்லோருக்கும் தரலாம். அல்லது அலுவலகங்கள், கல்லூரிகள் போன்ற இடங்களுக்குப் போய் விநியோகம் செய்யலாம். அல்லது பத்து லட்சம் பிரதிகள் (??!!) விற்பனையாகும் முதன்மையான தமிழ்ப் பத்திரிக்கையுடன் இலவச இணைப்பாக அளிக்கலாம். முற்றிலும் புதிய பொருளை சந்தையில் அறிமுகம் செய்யும் போது இது மிகவும் பலனளிக்கிறது. கை நீட்டி வாங்கிய பொருளை எப்படியாவது பயன்படுத்திப் பார்ப்பது என்பது மக்களின் மனப்பான்மையில் ஊறிப் போன விஷயம் என்ற அடிப்படையில் இந்த வழி பயன்படுத்தபப்டுகிறது.

** சிறப்பு உறைகள் (Special Packs) - 'இப்போது அதே விலையில் 20% எக்ஸ்ட்ரா கோல்கேட்' என்றோ அல்லது 'இரண்டு க்ளினிக் ப்ளஸ் ஷாம்பூ பாட்டில் வாங்கி ஐந்து ரூபாய் சேமியுங்கள்' என்று பார்க்கிறீர்கள் அல்லவா? அவையெல்லாம் இந்த சிறப்பு உறைகளின் அடிப்படியிலே வழங்கப்படுகின்றன. இவை, மற்ற பிராண்டிலிருந்து நமது பிராண்டுக்கு மாறச் செய்யவும் (Switching), அதிக விசுவாசத்தை ஏற்படுத்தவும் (Creating Loyalty) உதவுகின்றன. 'அதே விலைக்கு எக்ஸ்ட்ரா' என்பது மிகவும் சக்திவாய்ந்த ஒரு முறையாகும்.

** பரிசுகள் (Gifts) - பொருளை வாங்கும் அனைவருக்கும் இலவசமாக ஏதாவது பரிசுப் பொருள் கொடுப்பது இந்தமுறையில் அடங்கும். சில சமயங்களில் எல்லா பொருளுக்கும் பரிசு உண்டு (Attached to each product). சில சமயம் குறிப்பிட்ட அளவு பொருட்களை வாங்கி அதற்கு நிரூபணம் அளித்து (proof of multiple purchase) பரிசினைப் பெறலாம். குழந்தைகளை மையப்படுத்திய பொருட்களில் இது போன்ற பரிசுகள் நன்றாக வேலை செய்கின்றன என்பது அனுபவத்தின் வாயிலாக நாம் அறிவது.

** குலுக்கல் முறை பரிசு (Sweepstakes) - பொருளை வாங்குபவர்கள் அனைவரும் ஒரு குலுக்கலில் கலந்து கொண்டு அவர்களில் குறிப்பிட்ட சிலரைத் தேர்ந்தெடுத்து பரிசு அளிப்பது இந்த வகை ஆகும். சில சமயம் பொருளை வாங்கினால் மட்டும் போதும். சில சமயம் ஏதாவது வாசகத்தைப் பூர்த்தி செய்து அல்லது 'இந்த படத்தில் இடம் பெற்றிருக்கும் உதடுகள் எந்த நடிகையுடையவை' போன்ற கேள்விக்கு பதில் அளித்து குலுக்கல் திட்டத்தில் கலந்து கொள்ளலாம். எல்லோருக்கும் பரிசு கொடுக்கும் போது மிகக் குறைந்த விலை ப்ரிசையே அளிக்க முடியும். இந்த வழியில் மிக விலை உயர்ந்த பரிசுகளை அளிக்க முடியும்.

** வாங்குவதற்கு நிதி உதவி (Purchase Financing) - விலையுயர்ந்த பொருட்களை வாங்கும் போது தவணை முறைத் திட்டம், வட்டியில்லாக் கடன் போன்ற நிதி உதவிகளை அளிப்பதும் ஒரு வகை விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கையே ஆகும். இந்தியாவில் வாகனங்கள் மற்றும் வீட்டு உபயோகப் பொருட்களின் சந்தையில் (அண்மைக் காலங்களில் செல்ஃபோன் விற்பனையிலும்!!) இத்தகைய நிதி உதவி திட்டங்கள் பெரும்பங்கு ஆற்றியுள்ளன.

விற்பனையாளர்களைக் குறிவைத்த நடவடிக்கைகள்:

இவ்வகை நடவடிக்கைகளின் நோக்கங்கள் - அதிக அளவில் பொருளை கடையில் அடுக்க முனைதல், அதிக அளவில் விற்க வைக்க முனைதல் போன்றவை ஆகும். இவற்றின் சில வகைகளை கீழே காணலாம்:

** இன்வாய்ஸ் தள்ளுபடி (Off-Invoice) - மிக எளிமையான வழியான இதில், விற்பனையாளர் பெற்றுக் கொள்ளும் சரக்கின் விலையில் குறிப்பிட்ட சதவிகிதம் தள்ளுபடி அளிக்கப்படுகிறது. இந்த வழியில் உள்ள சிறிய குறை என்னவென்றால், விற்பனையாளர்கள், அடுத்து இத்தகைய விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கை வரைக்கும் தாங்கும் அளவுக்கு இப்போதே வாங்கி அடுக்கிக் கொள்வார்கள். விற்கும் போது விற்றுக் கொள்ளலாம் என்பது அவர்களின் நிலைப்பாடு. இதனைத் தவிர்க்க, வேறு வகைகளில் இதே போன்ற சலுகை அளிக்கப்படுகிறது. உதாரணமாக பன்னிரெண்டு பொருட்களை விற்றால் ஒரு பொருள் இலவசமாக விற்பனையாளருக்கு அளிக்கப்படும். அதன் விலை முழுவதும் அவருக்கு இலாபமாகி விடும்.

** காட்சிக்கு வைப்பதற்கு சலுகை (Display Allowance) - விற்பனையாளர் தனது கடைகளில் குறிப்பிட்ட பொருளை முன்னிறுத்தி காட்சிக்கு வைக்க சம்மதிப்பதன் பேரில் இத்தகைய சலுகைகள் அளிக்கப்படுகின்றன.

** தாமதமான பில்லிங் (Delayed Billing) - விற்பனையாளர் பொருளை வாங்குவதற்கான செலவுகளைக் குறைக்கும் வகையில் நமது பில்லை அனுப்புவதை சற்று தாமதப்படுத்தலாம். விற்பனையாளரின் பணச்சுழற்சிக்கு இது உதவுகிறது.

** குலுக்கல் முறைப் பரிசுகள் (Sweepstakes) - அதிக அளவில் விற்பனையைத் தேடித் தரும் விற்பனையாளர்களுக்கு குறிப்பிட்ட நிபந்தனைகளின் அடிப்படையிலோ அல்லது குலுக்கல் முறையிலோ பரிசுகள் வழங்கப்படும்.

குறுகிய கால அடிப்படையில் இத்தகைய விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகள் பயன் அளிக்கின்றன என்றாலும் கூட, அதிக அளவில் (அடிக்கடி) இவற்றை மேற்கொள்வது பாதிப்பான பின் விளைவுகளை ஏற்படுத்தக் கூடும். சில சமயம் வாடிக்கையாளர்கள், 'இது எதனா சலுகை தரும் போது வாங்கிக்கலாம், இப்ப வேணாம்' என்று நினைக்கும் அளவுக்குப் போகக் கூடும். எனவே விற்பனை உயர்த்தல் நடவடிக்கைகளைத் தேவையான அளவுக்கு மட்டுமே, அதுவும் சரியாக மேற்கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

Federal Express மறைபொருள் ரகசியம்

2005-01-18T00:53:00.000-08:00

கீழே காணும் Federal Express லோகோவை நீங்கள் எங்காவது பார்த்திருக்கக் கூடும். கவனமாகப் பாருங்கள் இதிலே ஏதாவது மறைந்திருக்கும் symbol உங்கள் கண்ணுக்குத் தெரிகிறதா?

தெரியவில்லையா?

மறுபடி நன்றாகப் பாருங்கள். அம்புக்குறி ஏதாவது தெரிகிறதா என்று ஊன்றிப் பாருங்கள்.

ஆ, கண்டுபிடித்து விட்டீர்களா? E-க்கும் x-க்கும் இடையில் இருக்கிறதே அந்த அம்புக்குறி தான். மிக அழகான இந்த லோகோவை உருவாக்கியவர் லிண்டான் லீடர் (Lindon Leader) என்பவர் ஆவார். இவர் லீடர் கிரியேட்டிவ் (Leader Creative) என்ற நிறுவனத்தின் தலைவர்.

உலகெங்கும் இதுவரை 40க்கும் அதிகமான் விருதுகளை வாங்கியுள்ளது இந்த லோகோ வடிவமைப்பு. ரோல்லிங் ஸ்டோன் (Rolling Stone) என்ற புகழ்பெற்ற பத்திரிக்கை, தனது 35-ஆவது ஆண்டு இதழில் (2003 மே 15), கடந்த 35 ஆண்டுகளின் மிகச்சிறந்த 8 லோகோக்கள் பட்டியலில் இதற்கு இடம் தந்து சிறப்பித்தது. (இந்தப் பட்டியலில் இடம் பிடித்த ஏனைய லோகோக்கள் - ஆப்பிள், கோககோலா, நைக், ஐ.பி.எம்., ஸ்டார்பக்ஸ், மெக்டொனால்ட்ஸ் மற்றும் ப்ளேபாய்)

Federal Express-ன் துரித வேகம் மற்றும் கூர்மையான செயல்திறன் ஆகியவற்றுக்குக் குறியீடாக இந்த அம்புக்குறி விளங்குகிறது. இந்த அம்புக்குறியை லோகோவில் அப்படி மறைமுகமாக வைத்திருப்பது ஏன் என்று அவரிடம் கேட்கப்பட்டபோது, அவர் இவ்வாறு கூறுகிறார்:

"ஒரு விளம்பரத்திலோ அல்லது லோகோ வடிவமைப்பிலோ அம்புக்குறி என்பது மிகப் பழக்கப்பட்ட ஒரு அம்சமே ஆகும். இந்த லோகோவில் மறைமுகமாக அம்புக்குறி இருப்பதன் பயன், அது ஒரு மறைமுக போனஸ் என்பதே ஆகும். அம்புக்குறியைப் பார்க்கத் தவறி விட்டால் பார்வையாளர் மனதில் லோகோ ஏற்படுத்தும் தாக்கம் எந்த வகையிலும் குறைந்து போவதில்லை. அதே நேரம் பார்த்து விட்டாலோ, அதன் தாக்கம் அதிகரிக்கிறது. மேலும் ஒரு முறை பார்த்துவிட்டால் அந்த அம்புக்குறி எப்போதும் மறக்காது. ஒரு அவுட்லைன் போட்டோ அல்லது வண்ணங்களால் வேறுபடுத்திக் காட்டியோ அந்த அம்புக்குறியை வெளிப்படுத்திக் காட்ட எங்களுக்கு ஒரு சபலம் இருந்தது உண்மையே. ஆனாலும் அதை அப்படியே மறைவாக விடுவதே சிறந்தது என்று நாங்கள் முடிவு செய்தோம்."

இவர்கள் இந்த லோகோவை வடிவமைத்து முதல்முறையாகக் காண்பித்த போது Federal Express நிர்வாகிகளில் அந்த அம்புக்குறியை முதலில் 'கண்டுபிடித்தது' நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அலுவலர் (CEO) ஃப்ரெட் ஸ்மித் (Fred Smith) என்பதும் குறிப்பிடத்தக்கது.

நமது பிராண்டின் முக்கியமான வெளிப்பாடுகளில் முதன்மையானது நமது லோகோ ஆகும். அதன் வடிவமைப்பை மிக கவனத்துடனும் கற்பனையுடனும் செய்ய வேண்டியது அவசியம்.

நன்றி: The Sneeze